Цел, илюзия?

Към монетаризирането на свързания автомобил

    Ако под натиска на обстоятелствата човек реши да изпита истинския потенциал на свързаността си и пред мътния поглед на дигиталното безделие избере наистина безкрайните възможности да се пообразова, е твърде вероятно да налети и на някои истински интересни неща. 

Сред най-ценните източници на познание в автомобилния сектор са консултантите, а тия дни попаднах на анализ, който ме накара да се върна към една от автомобилните теми на бъдещето – автономията. 

В началото на месеца Berylls Strategy Advisers излязоха с любопитен анализ по темата, който днес ще обобщя под формата на диалог – курсивът ще е мой.

    В последните десетина години автомобилните производители дадоха ход на амбициозни програми за свързаност с големи обещания към клиентите и стаени надежди за ръст на приходите. Десет години по-късно обаче тези програми се разпознават почти изцяло като разходни, а не като приходни центрове.

Къде се объркаха нещата? Защо свързаността така драстично е увеличила IT комплексността и разходите, без да предоставя реална надежда за „дигитален дивидент“? Дори да няма и помен от добавени печалби (допълнителни цифрови приходни потоци), то поне можеха да се очакват ползи от по-нисък бюджетен ред под формата на икономия на разходи, като ефирните ъпдейти, да кажем. Не би – за основните автомобилни производители осигуряването на приходи от свързания автомобил изглежда почти непосилна задача.

Въпреки това изглежда, че Tesla и Google нямат подобни проблеми – не на последно място, защото се възползват от много ясната картина на дигиталното си бъдеще. Всеки, който реши, че иска да бъде световен шампион в автономното шофиране и цифровите услуги структурира всичко около създаването на стойност и основните си компетенции, както направи Tesla. 

Факт е, че самият бизнес модел на Tesla им налага – често с цената на много високи репутационни щети и хронична финансова неустойчивост – да се дистанцират на всяка цена от т.нар. „традиционни“ автомобилни производители, а след като електрификацията сама по себе си не е технологична новост, а просто още една добре позната с ограниченията си задвижваща система на пазара, то единственият спасителен бряг на отличаването остава автономията с всичките съпътстващи рискове от ранния етап на развитие и все още неясното й регулаторно й бъдеще. Това е фактическа липса на избор.

За традиционните производители нещата не стоят така просто, ала не са и невъзможни.

Предизвикателствата

    „Нас оценяват като автомобилна компания, докато Tesla се оценява като технологична компания“ – този коментар на изпълнителния директор на Volkswagen Херберт Дийс удря пирона точно по главичката: нито един традиционен автомобилен производител все още не е успял да се трансформира от инженерно настроена организация, с твърди структури и процеси, в такава с технологично ориентирани свойства, доставящи най-добрите цифрови услуги.

Често бизнес казусите се размътват със смесването на продажбите на развлекателен хардуер и тези на цифровите услуги, или пък приемането на крайно нереалистични допускания за употребата им и готовността от страна на клиентите им да плащат за тях – автомобилните производители са се самозаблуждавали.

Вярно, свързаността се е превърнала във важна характеристика за купувачите на нови автомобили, ала готовността им да плащат за услуги по модела на умните телефони е ниска до несъществуваща. На този етап потребителите са свикнали да „плащат“ за тях единствено със своите данни, като например овластяването на Google рекламата при използване на Google Maps.

Платеното подновяване на пакетите за поддръжка на услуги след безплатните пробни периоди се оказа слабо, а след провала на първите им опити за надпродаване на дигитални пакетни услуги производителите се обезверяват, най-вече при директен сблъсък с големите си технологични конкуренти. Оттук произхожда и решението на BMW да отмени годишната такса за автомобилна употреба на Apple CarPlay, давайки си сметка, че макар производителите отдавна да се опитват да създадат собствена технология за дистанциране от Apple и Google, много от тях признават, че потребителите всъщност предпочитат интерфейса на телефона пред този в колата.

Обяснението тук на пръв поглед изглежда сравнително ясно: дублирането на сходна функционалност през различни канали води до естествения избор на този, който е под ръка през цялото време, независимо от използвания вид транспорт, т.е. телефонът. Това налага производителите да създават достатъчно привлекателна комбинация от недостъпни през смартфон услуги и съдържание. То обаче по естествен път намалява броя на потребителите и създава риск от отхвърляне поради нещо, което тепърва има да дефинираме като дигитално задръстване. Тогава възниква крайно интересният въпрос: с какви, предоставяни и контролирани от нас платени съдържание и услуги ще уплътняваме времето на пътуващите, ако те използват само мобилните си телефони? Давам си сметка, че въпросът как стана така, че хората започнаха да пътуват с поглед, забит във виртуалната реалност, вместо да „браузват“ действителността, – че и на всичкото отгоре да го определят като quality time –  е голяма друга тема.

Новият подход

    Berylls наблюдават внимателно автомобилната индустрия и по-специално избледняването на вълната розови обещания за печалба от края на второто десетилетие на века. Навлизаме във фаза, в която много автомобилни производители преразглеждат – или предефинират напълно – дигиталните си стратегии, целящи подобряване на монетаризацията в средносрочен и дългосрочен план.

Въпреки, че понастоящем те не се фокусират върху дигиталния си бизнес модел, бързият технологичен подход на Tesla е явлението, което разклаща нагласите из цялата индустрия, и дори най-напредничавите автомобилни производители не се справят с идентифицирането на реалните източници на приход от предстоящото десетилетие.

Горният параграф ме подсеща, че Tesla е по същество следкризисно явление – марката се превърна в реална точка на автомобилния радар практически след дебюта на Model S през 2012-а, т.е. дори по-малко от десетилетие. В един сектор, простиращ се вече в три века, това е пределно кратък срок за правенето на прибързани заключения. Автомобилите са „дълга“ индустрия, минала през световни войни, природни катаклизми, суровинни и политически кризи, и това, което буквално до вчера приличаше повече на консервативна отживелица в новите времена на очертаваща се дълбока следпандемна рецесия може да се окаже залогът й за оцеляване. За разлика от традиционните производители, Tesla тепърва има да се справя с първото си изпитание, което – за добро или лошо – се очертава като истински тежко. За пример отново ще използвам най-големия световен производител Volkswagen, който по думите Дийс в момента харчи 2 млрд. евро на седмица и при цялата си мощ е изправен пред ситуация, която неминуемо ще наложи както спешни краткосрочни мерки за подкрепа на практически пресъхналите парични потоци през покупката на краткосрочен дълг от Европейската централна банка, така и дългосрочни под формата на преосмисляне на бизнес модела им. Така на Tesla им предстои да преминат през най-тежкото изпитание в краткия си живот, а на дигиталните приходни потоци им предстои да преминат през неизбежното чистилище на пострецесионното си преосмисляне.

При многобройните си срещи с изпълнителните директори, консултантите от Berylls често стават свидетели на частичния подход към свързаността от страна на традиционните производители, по конкретно склонността им да реагират на външни събития вместо да определят дневния ред. Открояват се обаче два фактора, които мнозинството автомобилни производители смятат за жизнено важни в тази нова фаза на монетаризация: стратегическо партньорство и контрол върху потребителския интерфейс.

Особено типична за премиум производителите е мобилизацията на собствени сили в твърде много несъществени (и неидентифициращи ги) дейности по свързаността, докато технологичните играчи Apple CarPlay и Android Auto са се промъкнали по същество много близо до потребителския интерфейс с троянските си коне.

Може би сега е по-прозорливо тези дейности да се оставят на трети страни, с които доказано не могат да се конкурират, и да се фокусират върху целенасоченото им управление. По този начин автомобилните производители могат да сменят мястото си в хранителната верига, превръщайки се в „умен“ посредник, получаващ малко парче от голяма торта. Те например биха могли да се прицелят в контрола на потребителския интерфейс за чести транзакционни приходи, пряко свързани с ежедневните или по-продължителните пътувания, като зареждане, покупка на храна/напитки или паркиране – всички те представляват огромни пазари сами по себе си. Умно позиционирани като посредник между водача, превозното средство и третата страна, автомобилните производители биха могли да се включат в нови приходни потоци. 

Когато иде реч за монетаризация обаче, значението на възприеманата добавена стойност от страна на клиента е лесно за забравяне. Все още няма автомобилен производител, предлагащ правилно интегрирани услуги за най-простите, ежедневни шофьорски нужди, като правилното определяне на началото на едно пътуване въз основа на състоянието на трафика. Функционалността на днешните автомобилни сензорни дисплеи е далеч от тази на обикновения смартфон и потенциалът за по-добра интеграция в автомобилния интериор е огромен. Само си представете как използвате предното стъкло  като „умно стъкло“ и получавате истински качествен скок, и ясно дефинирано уникално продажбено предложение – както за потребителя, така и за партньора.

Предизвикателно, не и невъзможно

    Няма съмнение, че осигуряването на приходи от свързаната кола е тежко предизвикателство. Дори технологичните гиганти не се справят добре с правенето на пари от новите цифрови услуги. Да вземем Google, които въпреки безкрайните си опити за създаване на дигитални приходни потоци, остават все така силно зависими от рекламните приходи.

Както Apple демонстрират – и спокойно могат да се превърнат автомобилен ролеви модел – път напред обаче има. И той изглежда е в бързата трансформация от историческия хардуерно ориентиран бизнес към доставки на услуги със силен хардуерен портфейл.

И кои са основните стратегии, които трябва да се предприемат, за да осигурите приходи от свързаната си кола? 

На първо място, както вече стана дума, това е стратегическото партньорство и контролът върху потребителския интерфейс. Разбира се, по-лесно е да се каже, отколкото да се направи, ала това вероятно е приоритетът пред болшинството производители. Лъч надежда е ретроспективната покупка на услуги при поискване (в която Tesla водят несъмнено), както и интеграцията на смартфон и цифрово радио в A-класата на Mercedes-Benz. Тук приходите в рамките на целия жизнен цикъл подлежат на увеличаване не само през първия собственик, а се пренасят върху втория и третия.

Дори даден производител да предприеме ограничен подход, запазвайки ролята си на хардуерен доставчик, използващ услугите за продажба на хардуера (навигационната система, да кажем) на висока цена, би могъл да спечели много. За постигане на максимално усвояване и най-висока цена монетаризацията е в състояние да се завърти около модернизирането на интегрираните услуги (без значение дали са собствени или на трети страни). После идват данните, събирани чрез постоянната връзка с колата. Автомобилните производители са далеч от използването на пълния си потенциал – било то за клиентски ориентирани цели (директно запазване на час в сервиза, базирано на реалното състояние на колата, например), вътрешни нужди (подобряване на личните оперативни постижения) или външни цели в B2B контекст (такси за интерфейс от трети страни или продажба на аналитични данни, когато законът позволява). Разбира се, монетаризацията на свързаността не се изчерпва само със създаването на приходни потоци; тя е и в потенциалните икономии на разходи, сред които са анализът на данни и ефирните ъпгрейди. 

И накрая, автомобилните производители трябва да се подготвят за автономия от Ниво 4, справяйки се евентуалния спад в собствеността върху коли и многото възможности, които произтичат от увеличаването на „полезното време“ (кавичките не са мои, но напълно ги споделям) в колата.

Накратко, залогът на успеха е в ясната цел и трудното й прилагане, както в комуникацията на тази цел, така и в осезаемата й реализация – към партньори, клиенти и индустрията изобщо.

Във време на пандемия, която съумя да добави още препятствия пред преминаващия през бездруго изключително предизвикателен исторически период автомобилен сектор, тепърва предстои да видим какъв ще е истинският мащаб на последствията. Подобни кризи имат свойството значително да пренареждат пейзажа и предстоящото пренареждане няма как да не се отрази върху темпото, с което ще отговорим на основния въпрос пред монетаризацията на автомобилната свързаност: истински валидна цел ли е тя или ще си остане просто една красива илюзия.

Цикълът на металурга

CES провъзгласи края му, Детройт - още не. Как традиционната автомобилна индустрия гледа на новите технологични заплахи

Турът на президентите: Дан Аман (GM) и Барак Обама (САЩ) разглеждат Chevrolet Bolt

Тази година в Детройт се наслушахме на фукащи се с доброто състояние на бизнеса изобщо и прекрасните си нови коли и кросоувъри в частност индустриални шефове. В това време консултантите се занимаваха с прогнозирането на надигащ се от запад циклон. 

Според старшия съдружник в германските консултанти Roland Berger, Томас Вент автомобилните производители и доставчици отново са изправени пред опасно за живота им предизвикателство. След като кризата от 2007-а ги свари напълно неподготвени, сега е настъпило времето за изненадващия удар на технологичните гиганти от Силициевата долина: „Обръщайки се към 2007-а е трудно да се избегне усещането за дежа вю – индустрията очевидно вече не играе на сигурно и въпреки, че не осъзнава факта, тя (отново) е на прага на животозастрашаващо предизвикателство – четем в доклада му. Този път естеството на предизвикателството е не финансово или оперативно. Нови участници и подривни технологии поставят екзистенциални въпроси пред бизнес модела на традиционните доставчици.“

Според Вент бъркотията се дължи на концентрацията в една точка на автомобилната автономия, свързаност и новите мобилни модели, разтърсващи традиционния пейзаж на веригата на добавената стойност. В това време технологичните компании, успели в последното десетилетие да извадят от равновесие не една индустрия, вече чукат на вратата на автомобилната.

Автомобилният анализатор на Morgan Stanley, Адам Джонас се беше върнал от изложението за потребителска електроника CES в Лас Вегас пълен с тревожни мисли за това как „дълбоките технологични промени“ ще трансформират автомобилния бизнес модел. Но съзира ли той печеливши възможности за част от традиционните играчи?

 

Панически 

Tesla Model 3: „Алфа“ прототипът е почти готов, а колата ще видим 
през март. Женева?

Джонас смята, че основният риск пред традиционните автомобилни компании, съзиращи технологичните заплахи, е в паническите, недомислени инвестиции. Други пък, предвид факта, че почти 100% от човешкия им, интелектуален и физически капитал е инвестиран в стогодишен модел на каране, притежаване и двигатели с вътрешно горене, рискуват да предизвикат фатално разпадане, партнирайки с нетрадиционни софтуерни играчи: „Ясно е, че не всички могат да спечелят, но истинският въпрос е дали изобщо някой може да спечели.“ 

Ето и някои от заключенията му след CES:
 
- Въпреки спада на петролните цени, надпреварата в разработката на електромобили се ускорява. Белег за това ускорение е очертаващото се дебютно съвпадение на Chevrolet Bolt с претенциите му за 320-километров пробег и Tesla Model 3;
 
- Отношенията между GM, Volkswagen и картографите от Mobileye е доказателство, че индустриалният модел мигрира от брой продадени към изминати километри, а фокусът е преместен от инфоразвлечението към свързаността;
 
- Развитието в областта на автономията, активната сигурност и свързаността имат допълнително предимство в лицето на съкратени разходи и подобрена горивна ефективност.
 

Още една аналитична група - BMI Research обърнаха внимание, че дългосрочното сътрудничество между GM и компанията за споделен превоз Lyft, изразяващо се в половинмилиардна инвестиция, подсказва какъв тип сделки можем да очакваме: „Вярваме, че това споразумение е символично за бъдещето на мобилните операции. Предвид спада (или задържането в най-добрия случай) в нивата на притежаване и ограничените възможности за традиционен растеж в развития свят, автомобилните производители имат нужда от включване в пазара на алтернативната мобилност.“ GM и Lyft възнамеряват да предлагат съвместно транспортна услуга от автономни автомобили по заявка. 

Умният телефон 

Томас Вент смята, че скоростта на нововъведенията при технологичните гиганти е 10 пъти по-висока от тази при автомобилните, създавайки нови потребителски очаквания. Примерът му е прост: „За периода на жизнения цикъл на един автомобил смартфонът минава през до 10 цикъла на обновление. С нарастващата активност на играчите от Силициевата долина възниква въпросът за смисленото бъдеще на автомобилните доставчици изобщо.“ 

Така възниква въпросът за реакцията на автомобилните производители: дали те реагират на пожара, както Нерон според версията на Светоний (рецитиращ под съпровода на арфа поема за гибелта на Троя, докато е на почивка в Анций) или тази на Тацит, според когото императорът незабавно се отправя към Рим, организирайки спасителните операции и възстановяването му впоследствие. Вент отговаря: „За щастие традиционните играчи все още разполагат с време за рестартиране и ново начало. Предизвикателствата са управляеми, но само при наличието на амбиция да се прекрачат традиционното поведение и динамика.“ 

Нормално: автомобилното присъствие на CES расте

За дилемата на часовника и цикъла на металурга (да му мисли HR-ът) 

Според KPMG бъдещите бизнес модели на автомобилните производители се нуждаят от промяна с оглед развитието на взаимоотношението производител – консуматор. В една интересна публикация, озаглавена „Металург или мрежов повелител“ бъдещето на автомобилните производители се разглежда в контекста на способността им да отразяват точно живота на потребителите си. Те от своя страна имат нужда от оптимизация на времето, разходите и качеството си на живот в реално време в зависимост от ситуацията и конкретните им практически нужди. 

Друг любопитен аспект на темата е постоянната нужда от поддържане на репутацията и имиджа на марката. Последните развития след дизеловия скандал във VW показват, че наличието на ясна стратегия, особено в алтернативното задвижване, съдържа очевиден потенциал за влияние върху бъдещите конкурентни позиции на производителите. 

В крайна сметка всички знаем, че независимо от времевите зони, които обитаваме, часовниците ни се въртят с еднаква скорост. Това съвсем не означава, че сме еднакво бързи на ниво култура, бизнес моделиране и процеси. В този смисъл спокойно можем да кажем, че работим и доставяме на различни скорости. Откриването на произхода на тези разлики (KPMG я наричат „дилемата на часовника“) и методите за справяне с тях се превръщат във фундаментална индустриална задача: „Няма съмнение, че дигитализацията и свързаността ще променят света. В самата индустрия виждат това като основна тенденция до 2025 г. Тя набира сила и покачва скоростта ни на живот, общуване, потребление и пътуване; промяната е базисна, а резултатът е такъв, че нищо няма да бъде същото.“ 

Продукти и услуги навлизат на пазара с нарастваща скорост; в автомобилната екосистема навлизат нови участници; обединяват се нови индустрии; мобилността навлиза в нова епоха – тази на ускорените иновации. 

Какво означава това за автомобилната индустрия? 

Преди всичко напрежение. От всички страни. Напрежение, съчетано с немислими досега промени. Манталитетът на пътуване в развития свят се трансформира в услуга тип „мобилност по заявка“, а културата на потребление превключва към търсенето на автомобили с преобладаваща информационна и обслужваща функционалност, която му помага да бъде свързано – навсякъде и през цялото време. Потребителските приоритети се ориентират към услугата и общите експлоатационни разходи – там традиционните продуктови признаци губят надпреварата с технологичните. 

Как ще се промени моделът? 

Гледано от Детройт и CES, в бъдещето на всемогъщата свързаност за производителите ще става все по-важно да се разделят с чисто продуктовите си традиции, което ще създаде нов премиум сегмент. В него генерирането на премиум цени ще бъде обусловено от услуги, чието гориво са данните – само това е в състояние да превърне традиционните автомобилни производители в „повелители на мрежата“. Тогава и само тогава, когато автомобилните компании са в състояние да предлагат както услугите, ориентирани около автомобила, така и тези, които не зависят от него; когато са в състояние да управляват мобилността като мрежа, доминирайки безценното си взаимоотношение с клиента през целия му живот във и около автомобила. Това е единственият начин за противопоставяне на технологичните и телекомуникационни компании, търсещи новото си място под слънцето. 

Времената се менят, менят се и факторите, влияещи върху потребителските решения

Различните индустрии се движат по различни часовници, а различните продукти и компоненти имат различни технологични цикли: независещите от колите хардуер и софтуер имат много по-бърз цикъл от традиционния, което им помага да поддържат иновационния темп. 

Ерата на единния продуктов цикъл в автомобилната индустрия е на приключване; той изглежда ще бъде разделен на три части: 

1. Дългосрочен – „Цикълът на металурга“ (3-5 години); 

2. Средносрочен – този на модулните компоненти и софтуера (1-2 години); 

3. Краткосрочен – този на доставката по заявка (1-12 месеца). 

И накрая: колите ще се нуждаят от ново поколение с ново мислене, живеещо на нова скорост, способно да успее в бързата глобална цифрова среда. Да му мислят човешките ресурси. И ние, в България.