3 х 5, или формулата на превъзбудата
Миналият ноември д-р Хербет Дийс сподели
намеренията на Volkswagen
Group да изнесат част от конвенционалното си производство на изток от
вече пренаселената Централна Европа.
Новината предизвика у нас спонтанен прилив на свенлива превъзбуда. Изненадани от новината, с някак прибързана наивност си повярвахме, че ни е гарантирано почетното място най-малкото в късия инвестиционен лист за кандидатите на Волфсбург. Развитието на процедурата е повод за кратък и лишен от претенции ситуационен преглед по метода от общото към частното.
От конските сили до данните – трансформацията
В продължение на вече две и половина поколения, дори у нас, автомобилът се превърна в мечтаната „машина за свобода“, съчетаваща по неповторим начин транспортното средство с инструмента за лично изразяване на притежаващия го. При около милиард и половина превозни средства, милиард от които коли, проблематиката на съжителството между човека и любимото му МПС принудиха дори лаика да вижда в колите елемент от мобилната екосистема, която, заради базовата си обществена значимост, бързо се превърна и в любим инструмент за политика.
Да беше само това: естествено ограничени от потребността за гориво и зависими от пътната инфраструктура, автомобилите се превърнаха в мощен инструмент за обществена промяна, а успехът им – в предизвикателство както за чистотата на въздуха, така и за качеството на инфраструктурата. Да не говорим за напрежението, което започнаха да упражняват върху ресурсите изобщо.
Бързият ръст на развиващите се пазари пък, Китай най-вече, повиши още амплитудата на тази динамика. Вече част от настоящето са още по-трансформиращи промени: с естествения стремеж на китайците да излязат от родината си, интензивността на глобалната пазарна конкуренция ще нараства. С това сложната автомобилна верига на добавената стойност и отпечатъкът й върху планетарния икономически пейзаж се превърна в постоянен обект на политическия интерес.
Развитието на технологиите – обхващащи всичко от интерактивните системи за сигурност през свързаността до автономията – са друг източник на трансформация. Предстои пренасянето на механичната душа на автомобила в дигиталния свят – миграционно пътешествие, изискващо нови умения, което вече привлича конкурентни хищници извън историческия си индустриален хабитат. С неизбежните промени във веригата на добавената стойност данните ще започнат да засенчват конските сили, а с тях на трансформация ще е подложен и фундаменталният бизнес модел на колите.
Без да навлизам в подробности, част от който сме бистрили надълго тук, само ще кажа, че сложното преплитане на фактори като пазарна динамика, промени в структурата на търсенето, моделите на употреба, новите компетенции, свързаността, постоянно затягащите се регулаторни стандарти (които поставят под огромно напрежение баланса на енергийни източници и суровини в технологичния портфейл на производителите) и общественият дебат върху социалните и икономически ползи от мобилността и справедливото разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност очертават пейзажа на най-големите исторически промени пред една от най-комплексните човешки икономически дейности.
През последния половин век сме свидетели как – независимо от шарените си регионални диспропорции и икономическа цикличност – автомобилните продажби растат с годишен темп от около 3%, което е около два пъти над ръста на населението. Вече трета година отвъд прага на първия си милиард, превозните средства по пътищата на планетата хвърлят с небивал замах пет основни групи проблеми на масата:
1. Пазарната динамика
Как да се справим с растежа на развиващите се пазари в условия на зрели Европа, Северна Америка и Япония?
2. Новото поколение и моделите на притежаване
В хармония ли са бъдещите ни планове за растеж с възгледите за колите на поколение Z?
3. Дигитализация и свързаност
Как да добавим и получим стойност в една мобилна среда с експлозивно растяща свързаност и как да отгледаме таланта, от който ще се нуждаем, за да я управляваме?
4. Регулации
Как да балансираме технологичния си портфейл от задвижващи системи, енергийни източници и суровини, така че в условията на променливи и затягащи се регулации да съхраним щастливия блясък в очите на потребителите по четирите края на компаса?
5. Обществен дебат
Как да чуем всички смислени гласове в публичния разговор за мобилността, така че да покрием сложните й обществени аспекти и гарантираме равномерно разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност?
Новината предизвика у нас спонтанен прилив на свенлива превъзбуда. Изненадани от новината, с някак прибързана наивност си повярвахме, че ни е гарантирано почетното място най-малкото в късия инвестиционен лист за кандидатите на Волфсбург. Развитието на процедурата е повод за кратък и лишен от претенции ситуационен преглед по метода от общото към частното.
От конските сили до данните – трансформацията
В продължение на вече две и половина поколения, дори у нас, автомобилът се превърна в мечтаната „машина за свобода“, съчетаваща по неповторим начин транспортното средство с инструмента за лично изразяване на притежаващия го. При около милиард и половина превозни средства, милиард от които коли, проблематиката на съжителството между човека и любимото му МПС принудиха дори лаика да вижда в колите елемент от мобилната екосистема, която, заради базовата си обществена значимост, бързо се превърна и в любим инструмент за политика.
Да беше само това: естествено ограничени от потребността за гориво и зависими от пътната инфраструктура, автомобилите се превърнаха в мощен инструмент за обществена промяна, а успехът им – в предизвикателство както за чистотата на въздуха, така и за качеството на инфраструктурата. Да не говорим за напрежението, което започнаха да упражняват върху ресурсите изобщо.
Бързият ръст на развиващите се пазари пък, Китай най-вече, повиши още амплитудата на тази динамика. Вече част от настоящето са още по-трансформиращи промени: с естествения стремеж на китайците да излязат от родината си, интензивността на глобалната пазарна конкуренция ще нараства. С това сложната автомобилна верига на добавената стойност и отпечатъкът й върху планетарния икономически пейзаж се превърна в постоянен обект на политическия интерес.
Развитието на технологиите – обхващащи всичко от интерактивните системи за сигурност през свързаността до автономията – са друг източник на трансформация. Предстои пренасянето на механичната душа на автомобила в дигиталния свят – миграционно пътешествие, изискващо нови умения, което вече привлича конкурентни хищници извън историческия си индустриален хабитат. С неизбежните промени във веригата на добавената стойност данните ще започнат да засенчват конските сили, а с тях на трансформация ще е подложен и фундаменталният бизнес модел на колите.
Без да навлизам в подробности, част от който сме бистрили надълго тук, само ще кажа, че сложното преплитане на фактори като пазарна динамика, промени в структурата на търсенето, моделите на употреба, новите компетенции, свързаността, постоянно затягащите се регулаторни стандарти (които поставят под огромно напрежение баланса на енергийни източници и суровини в технологичния портфейл на производителите) и общественият дебат върху социалните и икономически ползи от мобилността и справедливото разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност очертават пейзажа на най-големите исторически промени пред една от най-комплексните човешки икономически дейности.
През последния половин век сме свидетели как – независимо от шарените си регионални диспропорции и икономическа цикличност – автомобилните продажби растат с годишен темп от около 3%, което е около два пъти над ръста на населението. Вече трета година отвъд прага на първия си милиард, превозните средства по пътищата на планетата хвърлят с небивал замах пет основни групи проблеми на масата:
1. Пазарната динамика
Как да се справим с растежа на развиващите се пазари в условия на зрели Европа, Северна Америка и Япония?
2. Новото поколение и моделите на притежаване
В хармония ли са бъдещите ни планове за растеж с възгледите за колите на поколение Z?
3. Дигитализация и свързаност
Как да добавим и получим стойност в една мобилна среда с експлозивно растяща свързаност и как да отгледаме таланта, от който ще се нуждаем, за да я управляваме?
4. Регулации
Как да балансираме технологичния си портфейл от задвижващи системи, енергийни източници и суровини, така че в условията на променливи и затягащи се регулации да съхраним щастливия блясък в очите на потребителите по четирите края на компаса?
5. Обществен дебат
Как да чуем всички смислени гласове в публичния разговор за мобилността, така че да покрием сложните й обществени аспекти и гарантираме равномерно разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност?
Една добавка от мен: при цялата им
дигитализация, автономизация и не знам още каква „-зации“, ще съумеем ли да
съхраним непокътната първичната механична същност, заложена в душата на
колите?
От 2015 до днес – Volkswagen Group
От 2015 до днес – Volkswagen Group
От деня на първия взрив на дизеловата криза през 2015-а умувахме обилно върху превратностите на съдбата във Volkswagen Group. Истината е, че за три години една компания с труден за осмисляне мащаб не просто покри щетите от нещо, което в началото приличаше на библейска катастрофа, но, погледнато ретроспективно, успя да съхрани репутацията си. Всичко това – в удивително кратки срокове.
Днешен „Фолксваген“ има своя корпоративна интерпретация на втората петица от днешната ни формула, които стратегията им за 2025 г., наречена TOGETHER, подрежда така:
1. Брандово позициониране, задвижващи системи, архитектура
Производството на коли, покриващи нуждите в най-разнообразни сегменти и региони през географски диференцирана идентичност на марките в портфейла им.
Висок темп на разработване и въвеждане в производство на електрифицирани задвижващи системи, съпроводено с консолидация на конвенционалното предлагане за определени пазари. Казано на български, ускоряваме електрификацията, но пазим приемствеността.
Предвид фактът, че средно между 20 и 30% от себестойността на един електромобил произтича от батериите, концентрацията на експертиза в тяговите батерии, съчетана с партньорски модели, се очертава като ключов технологичен приоритет.
Водещи хорото на модулните автомобилни платформи от първата му стъпка, Volkswagen си поставят вътрешната цел да свалят разходите, произтичащи от тях, с още 30%. Пътят е намаляване на сложността им, синергия и нулеви технологични застъпвания в гамите на отделните марки.
2. Моделен подход, потребителски опит
Volkswagen смятат да приложат „линейния“ подход в моделната организация на четирите си основни марки, който ще им даде възможност да проектират новите си модели серийно. Това ще стегне организацията на моделното проектиране, фокусирайки я върху крайния резултат.
С отдалечаването на колите от механичната им същност и ръста на софтуерните компоненти в тях, Волфсбург си поставят за цел да бъдат водещи и в качеството на интерфейса за общуване между човек и машина. „Центровете на бъдещето“ в Потсдам, Сан Франциско и Пекин ще имат ключово участие в развитието по тази стратегическа линия.
3. Прегрупиране на компонентите, верига на доставките, партньорства
В светлината на настъпващата електрификация голямата цел тук е създаването на конкурентен бизнес модел в автомобилните части, който да е в състояние да пренесе изобретената от VW конвенционална компонентна съвместимост в епохата на електрификацията.
Веригата на доставките ще се оптимизира и по линия на регионални партньорства в икономичните сегменти, пътят към които минава през серия тактически съюзи.
Първата от мантрите на XXI век повелява под ръководството
на Audi до 2021-а
групата да развие ключовите си компетентности в автономията, насочвайки в три
основни направления: лична употреба, системи за споделена мобилност и товарен
транспорт.
Ключовата цел тук очевидно е да
се нагази дълбоко в очертаващия се канал на потреблението на иновативни мобилни
и транспортни услуги и да се проучат възможностите за създаването на печеливши
бизнес модели.
Споделено схващане в индустрията е, че умната мобилност изобщо се очертава като един от големите конкурентни терени на бъдещето и на групово ниво предлагането им е структурирано във вече работещия Комитет за цифрови услуги.
Споделено схващане в индустрията е, че умната мобилност изобщо се очертава като един от големите конкурентни терени на бъдещето и на групово ниво предлагането им е структурирано във вече работещия Комитет за цифрови услуги.
5. Оперативна и организационна ефективност, интегрирано планиране, организация 4.0
Ефективността ще гони допълнителното сваляне на административните разходи, както и тези за единица продажба, в които „Фолксваген“ виждат още резерв.
Интеграцията в планирането на
групово равнище се провижда през напасването в стратегиите на отделните марки,
а крайната цел е сваляне на ресурсоемкостта и вдигане на общото качество на
планирането.
Най-малкото общо кратно в този раздел е създаването на организация 4.0, която да обхване различните аспекти на организационното развитие, създавайки вкус към управление на технологичната промяна с конкурентната гъвкавост на предприемаческия дух.
И нещо, което няма да прочетете в нито една стратегия: в групата няма никакво съмнение, че технологиите на бъдещето, ориентирани около електрификация, дигитализация, автономия и нови мобилни решения, предстои да бъдат основните носители на добавената стойност в постмодерната автомобилна индустрия.
Цялото базово преструктуриране на производствения, развойния и логистичен капацитет в групата, в чийто контекст днес всъщност говорим, е ориентирано около концентрирането на най-голямата част от дейностите по тях в Германия. Казано по-просто, работата с най-висока добавена стойност и с най-голям залог за бъдещето ще се върши у дома, а възможно най-голяма част от технологичното и организационно наследство на полека отиващата си конвенционална епоха подлежи на изнасяне в региони с по-ниска икономическа интензивност.
България на този фон
Човек логично се пита как фона на този глобален пейзаж подхожда на България.
Като регион със сравнително ниска икономическа и технологична интензивност – ще ви отговорят учтиво на корпоративен новговор. И няма да са далеч от истината: деиндустриализирана, с инфраструктура от миналия век и сходни по качество обществени системи и отношения, днешна България положи изпита по неразбиране на приемствеността с пълна шестица, че и похвална бележка до родителите в допълнение.
Настоящата ни държава, която е в списъка на евентуалните дестинации за новата производствена инвестиция на шефския етаж във Волфсбург, обаче има да отговаря на серия въпроси.
Рамката
Не съм макроикономист, ала не е и необходимо да бъда, за да констатирам очевидното: България е регионът на ЕС с най-ниска икономическа интензивност. В продължение на едно поколение време положихме последователни усилия да отхвърлим и по същество унищожим по-голямата част от направеното през първата ни индустриализация.
Това естествено не е примитивна носталгия по миналото, а фактологическа констатация: крачката назад от прага на Третата индустриална революция, пред който се намирахме, е факт. Работата е там, че не просто се деиндустриализирахме, а върнахме с един оборот назад обществените системи и отношения, обезпечаващи технологичния ни напредък.
Когато един инвеститор влезе в режим на вземане на подобно решение, той се интересува от едни-единствен показател – капиталовата възвращаемост (ROI). Тя се определя от последната петица в днешното уравнение.
Какви са българските стратегически приоритети? Не съм лишен от чувство за хумор, ала подобен въпрос звучи наивно и нелепо. Ако ги имахме – и още повече – ако те бяха облечени в някакъв вид стратегия за бъдещото ни развитие, най-малкото, което нямаше да сме, е държавата с най-нисък БВП в Европейския съюз.
Липсата на национален хоризонт за икономиката на бъдещето ни е най-дълбокият белег за липсата на суверенно схващане за себе си. Ако да бихме го имали, потенциални инвеститори като VW щяха да гледат на нас като на приоритетна, не резервна инвестиционна дестинация. Простата причина е, че по-голямата част от работата, която би ни направила привлекателни, щеше вече да е свършена.
И така, проявите ли неблагоразумието да влезете подготвен само с клишета от типа „стабилност“ на среща с екипа на едрокалибрен, стратегически автомобилен началник, управляващ стотици милиарди, ще се наложи да отговаряте на серия трудни въпроси, които далеч надхвърлят общите приказки за членството в геополитически съюзи, фиксирания курс на лева и ниските данъци. Ето как биха могли да изглеждат част от тях:
1. Какво е нивото на локализация в крайния ни продукт, което местната верига на доставките евентуално може да обезпечи?
Имате ли регулаторна рамка, фиксираща задължителен минимален местен произход на компонентите за бъдещото ни производство? Тук отговорът е отрицателен, което за автомобилен производител в държава със слабо развит производствен сектор всъщност е добра новина. Много често производители с добре развита верига на доставките като „Фолксваген“ са в състояние да произвеждат с такъв мащаб, нива на синергия и ефективност, че напълно да неутрализират ефекта от ниската цена на местната работна сила, чиято обратна страна са ниската квалификация и производителност.
2. Как сте с инфраструктурата – транспортна и енергийна?
Разполагате ли с железопътни линии, обезпечаващи надежден и сигурен транспорт на части и коли по нашите стандарти за сигурност? Колко от морските и речните ви пристанища са оборудвани с отговарящи на логистичните ни стандарти РО-РО терминали? Производството на коли, знаете, е енергийно интензивен процес. В състояние ли сте да гарантирате доставката, качеството и стабилната цена на жизнено необходимите енергоносители?
3. На какво ниво са образователната ви система и науката в контекста на качеството на работната сила?
В състояние ли е да обезпечи няколкото хиляди „сини яки“ с професионални умения за работа в съвременно автомобилно производство? Сходен въпрос към висшето образование за стотиците бели, от които ще имаме нужда.
Забравете общообразователните умения, тук говорим за тясно специфичен професионализъм, вариращ от работа с борон, мартензит, алуминий, магнезий и въглеродно усилени композити до анализа, моделирането и управлението на дигитализирани производствени процеси и сложни вериги на доставките. Можем ли да разчитаме на местния ви научен потенциал в изследванията и развитието?
4. Що за вътрешен пазар сте и какво е нивото на потреблението ви?
Говорил съм толкова по тази тема, че днес ще мълча изразително.
5. Какво предлагате под формата на инвестиционни стимули?
Тук е най-деликатната част, тъй като ще се налага да компенсираме очевидни дефицити по горните точки и фундаментално несвършена работа от миналото с отстъпчивост по изключително деликатната тема за пакета национални предложения, имащи за цел да привлекат инвеститора.
Позволявам си обоснованото предположение, че тук рискуваме най-много. Причината е в комбинираното действие на два фактора: качество на държавната администрация и липсата на опит в подобни сложни преговори, съчетана със стихийния импулс по това да спечелим на всяка цена. Предстоят два кръга избори и ще проявим голяма глупост, ако сред факторите за привличане изпуснем вероятността да компенсираме липсата на качество с максимално допустимата от ЕК държавна помощ. Казано иначе – да платим безпрецедентно висока национална цена в името на поредните избори.
Вместо епилог
Останаха извън формата 3 х 5, но заради важността им, вместо епилог, още три въпроса:
Важно ли е в България да имаме автомобилно производство?
Ако отговорът е да вследствие на сериозен анализ, какво тогава обуславя реактивното ни поведение, а не сме инициатори на мотивиран и добре обоснован лов на инвеститори?
Наясно ли сме с качеството и количеството на работната си сила в такъв инвестиционен контекст?
Като гледам кои са обсъжданите дестинации, се питам и осъзнаваме ли истинската сериозност на регионалните си диспропорции?
Къде във всичко това е българският национален капитал днес дори няма да се питам…
Най-малкото общо кратно в този раздел е създаването на организация 4.0, която да обхване различните аспекти на организационното развитие, създавайки вкус към управление на технологичната промяна с конкурентната гъвкавост на предприемаческия дух.
И нещо, което няма да прочетете в нито една стратегия: в групата няма никакво съмнение, че технологиите на бъдещето, ориентирани около електрификация, дигитализация, автономия и нови мобилни решения, предстои да бъдат основните носители на добавената стойност в постмодерната автомобилна индустрия.
Цялото базово преструктуриране на производствения, развойния и логистичен капацитет в групата, в чийто контекст днес всъщност говорим, е ориентирано около концентрирането на най-голямата част от дейностите по тях в Германия. Казано по-просто, работата с най-висока добавена стойност и с най-голям залог за бъдещето ще се върши у дома, а възможно най-голяма част от технологичното и организационно наследство на полека отиващата си конвенционална епоха подлежи на изнасяне в региони с по-ниска икономическа интензивност.
България на този фон
Човек логично се пита как фона на този глобален пейзаж подхожда на България.
Като регион със сравнително ниска икономическа и технологична интензивност – ще ви отговорят учтиво на корпоративен новговор. И няма да са далеч от истината: деиндустриализирана, с инфраструктура от миналия век и сходни по качество обществени системи и отношения, днешна България положи изпита по неразбиране на приемствеността с пълна шестица, че и похвална бележка до родителите в допълнение.
Настоящата ни държава, която е в списъка на евентуалните дестинации за новата производствена инвестиция на шефския етаж във Волфсбург, обаче има да отговаря на серия въпроси.
Рамката
Не съм макроикономист, ала не е и необходимо да бъда, за да констатирам очевидното: България е регионът на ЕС с най-ниска икономическа интензивност. В продължение на едно поколение време положихме последователни усилия да отхвърлим и по същество унищожим по-голямата част от направеното през първата ни индустриализация.
Това естествено не е примитивна носталгия по миналото, а фактологическа констатация: крачката назад от прага на Третата индустриална революция, пред който се намирахме, е факт. Работата е там, че не просто се деиндустриализирахме, а върнахме с един оборот назад обществените системи и отношения, обезпечаващи технологичния ни напредък.
Когато един инвеститор влезе в режим на вземане на подобно решение, той се интересува от едни-единствен показател – капиталовата възвращаемост (ROI). Тя се определя от последната петица в днешното уравнение.
Какви са българските стратегически приоритети? Не съм лишен от чувство за хумор, ала подобен въпрос звучи наивно и нелепо. Ако ги имахме – и още повече – ако те бяха облечени в някакъв вид стратегия за бъдещото ни развитие, най-малкото, което нямаше да сме, е държавата с най-нисък БВП в Европейския съюз.
Липсата на национален хоризонт за икономиката на бъдещето ни е най-дълбокият белег за липсата на суверенно схващане за себе си. Ако да бихме го имали, потенциални инвеститори като VW щяха да гледат на нас като на приоритетна, не резервна инвестиционна дестинация. Простата причина е, че по-голямата част от работата, която би ни направила привлекателни, щеше вече да е свършена.
И така, проявите ли неблагоразумието да влезете подготвен само с клишета от типа „стабилност“ на среща с екипа на едрокалибрен, стратегически автомобилен началник, управляващ стотици милиарди, ще се наложи да отговаряте на серия трудни въпроси, които далеч надхвърлят общите приказки за членството в геополитически съюзи, фиксирания курс на лева и ниските данъци. Ето как биха могли да изглеждат част от тях:
1. Какво е нивото на локализация в крайния ни продукт, което местната верига на доставките евентуално може да обезпечи?
Имате ли регулаторна рамка, фиксираща задължителен минимален местен произход на компонентите за бъдещото ни производство? Тук отговорът е отрицателен, което за автомобилен производител в държава със слабо развит производствен сектор всъщност е добра новина. Много често производители с добре развита верига на доставките като „Фолксваген“ са в състояние да произвеждат с такъв мащаб, нива на синергия и ефективност, че напълно да неутрализират ефекта от ниската цена на местната работна сила, чиято обратна страна са ниската квалификация и производителност.
2. Как сте с инфраструктурата – транспортна и енергийна?
Разполагате ли с железопътни линии, обезпечаващи надежден и сигурен транспорт на части и коли по нашите стандарти за сигурност? Колко от морските и речните ви пристанища са оборудвани с отговарящи на логистичните ни стандарти РО-РО терминали? Производството на коли, знаете, е енергийно интензивен процес. В състояние ли сте да гарантирате доставката, качеството и стабилната цена на жизнено необходимите енергоносители?
3. На какво ниво са образователната ви система и науката в контекста на качеството на работната сила?
В състояние ли е да обезпечи няколкото хиляди „сини яки“ с професионални умения за работа в съвременно автомобилно производство? Сходен въпрос към висшето образование за стотиците бели, от които ще имаме нужда.
Забравете общообразователните умения, тук говорим за тясно специфичен професионализъм, вариращ от работа с борон, мартензит, алуминий, магнезий и въглеродно усилени композити до анализа, моделирането и управлението на дигитализирани производствени процеси и сложни вериги на доставките. Можем ли да разчитаме на местния ви научен потенциал в изследванията и развитието?
4. Що за вътрешен пазар сте и какво е нивото на потреблението ви?
Говорил съм толкова по тази тема, че днес ще мълча изразително.
5. Какво предлагате под формата на инвестиционни стимули?
Тук е най-деликатната част, тъй като ще се налага да компенсираме очевидни дефицити по горните точки и фундаментално несвършена работа от миналото с отстъпчивост по изключително деликатната тема за пакета национални предложения, имащи за цел да привлекат инвеститора.
Позволявам си обоснованото предположение, че тук рискуваме най-много. Причината е в комбинираното действие на два фактора: качество на държавната администрация и липсата на опит в подобни сложни преговори, съчетана със стихийния импулс по това да спечелим на всяка цена. Предстоят два кръга избори и ще проявим голяма глупост, ако сред факторите за привличане изпуснем вероятността да компенсираме липсата на качество с максимално допустимата от ЕК държавна помощ. Казано иначе – да платим безпрецедентно висока национална цена в името на поредните избори.
Вместо епилог
Останаха извън формата 3 х 5, но заради важността им, вместо епилог, още три въпроса:
Важно ли е в България да имаме автомобилно производство?
Ако отговорът е да вследствие на сериозен анализ, какво тогава обуславя реактивното ни поведение, а не сме инициатори на мотивиран и добре обоснован лов на инвеститори?
Наясно ли сме с качеството и количеството на работната си сила в такъв инвестиционен контекст?
Като гледам кои са обсъжданите дестинации, се питам и осъзнаваме ли истинската сериозност на регионалните си диспропорции?
Къде във всичко това е българският национален капитал днес дори няма да се питам…
–
И така, в контекста на четвъртата
индустриална революция една страна, направила крачка назад от прага на третата,
твърди, че е заинтересована да привлече милиард и половина от Volkswagen Group в условия на
практическа неподготвеност за инвестиция от подобен мащаб.
Фактът, че имаме повод
да водим този разговор обаче сам по себе си е много положителен: дава надежда, че, докато се надяваме
за „Фолксваген“, имаме шанс да осмислим проблемите си и формулираме национална стратегия
за реиндустриализация, която се очертава като единствения билет за отпътуване
от тъмния ни провинциален ъгъл.
И да, истински се надявам да не
пропуснем случая. От превъзбуда.
