Безкръвно: тектониката Volkswagen

Друг машинен инженер поема дигиталната щафета

   Херберт Дийс и Volkswagen ID.Buzz

     Изминаха едва десетина дни от новината за оттеглянето на изпълнителния директор на Volkswagen Херберт Дийс „по взаимно съгласие“ и по неволя се налага да доунищожим най-сладката част на „Глупавия сезон“ (според Cambridge Dictionary, „Време в годината, обикновено през лятото, когато поради липсата на важни политически новини, вестниците са пълни с маловажни истории.“) и с малко индустриални автомобилни разсъждения.

На мостика на един от най-големите автомобилни колоси ще го наследи управляващият Porsche Оливер Блуме, който ще съвместява отговорностите в спортната марка на групата със съдействието на главния й финансов директор Арно Антлиц, който се заема с операциите в ролята на главен оперативен директор.

Всичко това влиза в сила точно след месец – на 1 септември, а напускането му идва в момент, когато огромната компания се е запътила да изпреварва Tesla, ставайки световен електромобилен лидер, да навакса софтуерното си изоставане и да извърши първичното публично предлагане на своята дойната крава „Порше“.

Малко контекст

    По време на четиригодишния му престой като главен изпълнителен директор на Vokswagen бъдещето на Дийс бе поставяно под въпрос не е един път. Последният случай беше в края на миналата година заради разминавания с влиятелния Работнически съвет по електрификационната стратегия и стила му на управление.

64-годишният Дийс беше откраднат от BMW малко преди „Фолксваген“ да признаят манипулацията на милиони дизелови автомобили с цел заобикаляне на емисионните тестове през 2015-а. За него може да се каже, че е инициатор на най-агресивното електрификационно усилие сред традиционните автомобилни производители, печелейки аплодисменти от хора като неуспешно опиталия се да го привлече в Tesla през лятото на същата година Илон Мъск.

54-годишният Блуме, за когото ще стане дума след малко, бе предмет на много дискусии като негов наследник, но вероятността за смяна бе отложена след като договорът на Дийс бе удължен до 2025 г.

Дийс промени Volkswagen

    Херберт Дийс инициира амбициозен тласък в цялостната преориентация на един от най-големите автомобилни производители, производството на батерийни клетки включително, получавайки подкрепа и за планираното за четвърто тримесечие първично публично предлагане на Porsche. Същевременно той допускаше търканията със синдикатите във „Фолксваген“ и други от заинтересованите страни в конгломерата от време на време да придобиват публичност. Оприличи VW на „танкер, обрасъл със стари структури“, нуждаещи се от разчупване, и обеща модернизация и по-бързи действия. Според източници от компанията, твърдият лидерски стил води до постоянни търкания, подкопаващи ефективността му; погрешни стъпки по ключови проекти, какъвто е софтуерното звено на групата, също допринасят за тектониката на най-високия етаж във Волфсбург. Пак според тях, семействата Порше и Пиех, притежаващи над половината от правата на глас и 31,4% от акциите на Volkswagen, са настоявали за смяната зад руля.

   Оливер Блуме и Porsche 911 GT3

Бордът се надява Блуме да има по-кооперативната нагласа на стабилен лидер, а източник, пожелал анонимност казва: „Дийс бе непоправим. Той промени значително „Фолксваген“ към по-добро, но комуникацията му бе ужасна.“

Изпълнителният анализатор на Cox Automotive, Мишел Кребс смята, че сътресенията около Дийс вероятно са причинили объркване във VW: „това не би следвало да е изненада, защото мандатът му бе нестабилен и противоречив“, споделя тя.

Така Дийс става последният от дълга поредица лидери, отхвърлени от сложния коктейл на властовите центрове в гигантската структура. Сблъсъци със семейството на контролиращия акционер, профсъюзите и германската провинция Долна Саксония, явяваща се важен акционер (11,8% от капитала и 20% от правата на глас), видимо подкопаха представянето му, слагайки край на кариерата на Берлинер ринг № 2. В съвместното изявление Волфганг Порше и Ханс Мишел Пиех четем: „Херберт Дийс насочи стратегически групата Volkswagen към електромобилността; негова е заслугата днес тя да е в силна позиция за по-нататъшна трансформация.“

Главният изпълнителен директор между 2002 и 2006 Бернд Пишетсридер, както и управляващият едноименната марка от 2005 до 2007 г. Волфганг Бернхард, напуснаха позициите си след поредица конфликти със Съвета на работниците, чийто настоящ шеф Даниела Кавало предупреди, че подкрепата за удължаването на договора на Дийс ще зависи от това дали той ще успее да задържи групата в челните редици на европейската автомобилна индустрия. В изявление, което може да се приеме като предупреждение към наследника му, тя каза, че „сигурността на работните места и доходността са с еднаква важност“.

Нови разломи

  Заедно с всичко друго, преждевременното напускане на Дийс е индикатор за изключително дълбоките индустриални автомобилни разломи, отварящи се покрай мощния и все по-синтетичен политически натиск за електрификация. Става дума за това, че преди всичко останало, сред фундаменталните причини за отстраняването на Дийс станаха проблемите в софтуерната структура на групата, заради които се отложиха ключови проекти на Porsche (електрическият Macan), Audi (автономният проект „Artemis“) и Bentley. А те са пряко следствие тъкмо от този натиск и все още подлежащата на преработка корпоративна травма „Дизелгейт".

Самото обстоятелство, че софтуерни проблеми могат да костват работата на изпълнителния директор на водещ световен автомобилен производител трябва да ни говори много за състоянието и посоката на най-сложната човешка икономическа дейност. Положението му изглежда е станало незащитимо, предвид лавината от софтуерни проблеми, които най-напред отложиха дебюта на първия от семейството ID модели, а впоследствие клиентите все още трябва да оставят колите си при дилъра за актуализация, проблемите с чието осъществяване по въздуха видимо продължават.

   Проектът Artemis на Audi е концентриран върху електромобили с напреднала
софтуерна автономия; концептуалният Urbansphere дава насоки за дизайна

   Твърдият му стил на работа го остави изолиран в ситуация, която повече от всякога налага строеж на мостове: в стремежа си да превърне „Фолксваген“ в електромобилен лидер, той многократно влезе в пряк конфликт с профсъюзните водачи, предупреждавайки че VW губят от Tesla и се налага съкращаването на хиляди работни места. В същото време неуспехите на софтуерното звено Cariad успяха да подкопаят и подкрепата на могъщите семейства Порше/Пиех, откъдето дойдоха и предупредителните изстрели.

През декември Volkswagen прегледаха управителния си съвет, лишавайки Дийс от някои отговорности, вменявайки му същевременно промяната в Cariad. Въпреки сериозното преструктуриране оттогава, Дийс не успя да накара проблемите да изчезнат.

Липсата на съгласуваност в Cariad отложи пускането на важни нови модели, включително изцяло електрическият Macan на Porsche, чието IPO предстои през четвърто тримесечие. Да беше само това: в Щутгарт планират позициониран над Macan и Cayenne флагмански електрически SUV под кодовото наименование К1.

По сходни причини се отложи с две години до 2027-а премиерата на новата електромобилна линия Artemis в Audi; по-рано през юли стана ясно и че ултралуксозните Bentley вероятно няма да успеят да се електрифицират изцяло до края на десетилетието, както бе планирано, отново поради софтуерни проблеми. Така мнозина анализатори провидяха големия провал на Дийс в поемането на Cariad. Тук е добре да се подсетим и за обстоятелството, че едно от големите теоретични електромобилни предимства, каквото е механичната им опростеност, се компенсира повече от равностойно със свръхсложните им софтуерни платформи, без които те не могат.

Исторически погледнато, ключова специфика в характера на Волфсбург като централа на индустриален гигант е тази, че той винаги е бил в състояние да хвърли много хора и пари в решаването на даден свой проблем. Ала модернизацията на компания с трудни за осмисляне размери за дигиталната епоха налага привличането на талант и изграждането на умения, простиращи се далеч отвъд традиционните зони на експертиза. В това време потреблението изисква интуитивен потребителски интерфейс и услуги, които са в състояние да създават нови приходни потоци, ако се управляват правилно. „Софтуерът е ключът към бъдещето“, отговори в Tweeter Илон Мъск на въпрос от свой последовател за смяната на мениджмънта във VW.

На Дийс естествено не му липсваха амбиция и размах: последният му инвестиционен план предвижда инвестирането на 89 млрд. евро в софтуер и електромобили само през предстоящото половин десетилетие. Миналата година от народната марка заявиха, че възнамеряват да наемат 10 000 души в софуерната си дейност – обстоятелство, което ще ги направи една от най-големите европейски компании и в това пространство. Съвсем наскоро, преди няколко седмици Дийс подсказа големи инвестиции в Китай за наемането на няколко хиляди софтуерни инженери на най-големия автомобилен пазар.

Залогът също му бе ясен: той неведнъж се е позовавал на неуспеха на Nokia да отговори на появата на iPhone на Apple и убеждението, че автономното шофиране ще доведе индустрията до още по-фундаментална трансформация от миграцията към батерии като предупредителни наративи.

Извеждането на автомобилния колос от софтуерното тресавище не обещава да е проста работа. Независимият анализатор Матиас Шмит смята, че Блуме трябва да предизвика по-дълбока културна промяна в Cariad, съмнявайки се, че германските автомобилни мениджъри ще се справят с бизнеса сами: „Те трябваше да набележат най-добрите хора от Силиконовата долина – не можете да ръководите софтуер с автомобилни хора“.

От Дийс към Блуме

   Проблемите с Cariad бавят електрическия Porsche Macan

    Назначаването на Оливер Блуме за следващ шеф във „Фолксваген“ от 1 септември вещае преход от хаотичния, непредсказуем, твърд стил на предшественика към повече екипна култура.

Възпитаник на стажантската програма в Audi с 28-годишен опит, 54-годишният обитател на С нивото в групата и изпълнителен директор в „Порше“ от 2015-а, какъвто ще остане и сега, Блуме няма същото звездно присъствие в LinkedIn и Tweeter, но е доказал, че разпознава автомобилните тенденции. Самото обстоятелство, че подкрепи първия електрически модел на марката Taycan, който днес се продава по-добре от 911, подсказва много.

„Оливер Блуме е екипен играч, който не се бута пот светлината на прожекторите, но ако няма консенсус, не се страхува да има последната дума“, са думи на анонимен източник от обкръжението му. Наскоро – след обявяването на планове за листване на Porsche в потенциално мега-IPO – позицията му допълнително увеличи тежестта си, а с успешното водене на спортната марка си спечели и доверието на фамилиите Порше/Пиех, контролиращи най-големия акционер на групата Porsche Automobile Holding SE.

Марката е най-печелившият германски автомобилен манифактурист и играе ролята на дойна крава в групата: с марж на печалба от 16% в Щутгарт работят да я вдигнат до 20 в следващите няколко години. Блуме ще поеме поста начело на VW Group, за да установи „лидерска култура, превръщаща екипната работа в основен приоритет“ – четем в съобщението от Волфсбург. „Да, тъкмо това, с което Дийс не се справил“ – мисля си аз, четейки.

Няма гаранции обаче, че консенсусният подход на Блуме ще се справи с мощния Работнически съвет, който играеше ролята на постоянно остър трън в петата на Дийс при опитите му за прокарване на реформи.  Също така, предстои да видим дали ще бъде същият електромобилен пурист като предшественика си, застъпил се за извънредния фокус върху батерийните електромобили. Добре е да не забравяме, че независимо от ръководството на проект „Taycan“, той прояви и интерес към други нисковъглеродни технологии, инвестирайки в захранвано от вятъра съоръжение за производство на устойчиви алтернативни горива в Патагония.

Машинни инженери в дигиталната епоха

    При цялата й експлозивна дигитализация в последното десетилетие човек започва да се чуди защо глобалната автомобилна индустрия се управлява от същите инженери, които са там от началото й преди почти 140 години. Не е ли време някой дигитален родом, краен IT човек, да хване юздите най-високо?

Последният трус във Волфсбург доведе до замяната на един машинен инженер с друг, но нека не се бъркаме: традиционно високият запас от инженерни умения на тези позиции има сериозно основание. Независимо от обстоятелството, че колите все повече губят механичната си душа и вероятно ще стават все по-електрифицирани и автоматизирани, металните им структури на колела ще продължават да придвижват с висока скорост хората по пътища, споделяни с други коли. Всички тези превозни средства ще трябва да бъдат все така добре направени, че да са безопасни, удобни и устойчиви при всякаква скорост и всякаква среда, а това изисква силна традиционна инженерна мощ.

Тогава? Херберт Дийс очевидно се е спънал в грубия си стил на управление, но акционерите Порше и Пиех изглежда са били най-загрижени за неуспеха на Volkswagen да изгради бързо нужния за настоящото и следващите поколения автомобили софтуерен капацитет.

   Арно Антлиц във Volkswagen Arteon

Не, че не опитаха: създадената през 2019-а софтуерна компания Cariad имаше за задача да достави софтуерните архитектури за всички марки в групата и нае 5000 инженера с амбицията да удвои броя им, превръщайки ги във втората по големина европейска софтуерна корпорация след SAP. В лицето на Дирк Хилгенберг тя се управлява от индустриален ветеран с планини от първокласен  IT опит, натрупан главно в BMW. Но задачата му е да справи с най-сложното историческо IT предизвикателство във „Фолксваген“: изграждането на две цялостни софтуерни архитектури – една за „старите“ превозни средства с двигателите с вътрешно горене и една за „новите“ електромобили. За всички 10 марки. Бързо.

Cariad закъсняха с доставките, довело до забавяне на ключови нови модели, и марките в групата с висок марж Audi и Porsche естествено не са доволни. В Китай пък колите с марка VW дразнят IT изкушените си потребители, открили че дигиталната функционалност в новите им електромобили липсва.

Дийс бе пряко отговорен за Cariad; негова беше идеята за обединяване на софтуерните дейности в групата с цел изграждане на единна софтуерна платформа и архитектура за всички – напълно логично упражнение, с което механичните им инженери се справиха блестящо преди десетилетие. Не е сигурно обаче дали е осъзнавал истинската трудност на подобно предизвикателство; „Ние осъществяваме немислимото“, казват Cariad на своя сайт.

Което, както подсеща гост колумниста на Automotive News Ариен Бонгард, ме връща към въпроса дали цифровизацията, новите автомобилни софтуерни архитектури, автомобилната свързаност и други базови цифрови приоритети не биха били решими по-добре от някой, израснал с битове и байтове и учил как цифровите технологии подлежат на интеграция със старата автомобилна парадигма; някой, за когото приложението на новите технологии  е много по-„мислимо“.

Не един и два пъти тук е ставало дума, че софтуерът и всички цифрови неща са сред фундаменталните фактори за сполучлива трансформация на автомобилната индустрия. Но я опитайте да преброите колко IT момчета и момичета работят във висшия мениджмънт на световните автомобилни производители? Назначаването на изпълнителен директор от тези среди със сигурност все още изглежда някак свръхрадикално, ала от друга страна стои въпросът няма ли някой с подобно професионално родословие да бъде в по-добра позиция да управлява трудната за осмисляне от гледна точка на механичния инженер дигитална трансформация? Няма ли той или тя да бъдат по-добре подготвени да оформят необходимото сътрудничество на автомобилната индустрия с компаниите от технологичния сектор? И най-накрая, няма ли подобно назначение да бъде един по-адекватен отговор на променящото се клиентско поведение?

Самият аз не съм сигурен в отговора, но няма как да си затворим очите пред обстоятелството, че потребителите вече не се впечатляват толкова от обема и въртящия момент на двигателя; в религиозното си благоговение потребителите на Tesla например са склонни да пренебрегват очевидните механични провали в качеството на електрическия им фетиш, а междувременно и безопасността престана да бъде уникалното продажбено предложение от миналото, защото автомобилите като цяло вече се приемат за много безопасни.

Това, което потреблението днес гледа, е насочено почти изцяло в дигиталната област:

• Поколение Z иска безпроблемно онлайн и офлайн изживяване;
• Поколение Z иска подпомагащи системи, които действително помагат;
• Поколение Z иска приложения, показващи надеждно къде и как да заредят електромобилите си.

И задават въпроси, като този: Колко добре е свързана колата? Лесно ли свързвам телефона си? Колко време отнема зареждането на всички приложения? Надеждни ли са чувствителните на допир повърхности? Наистина добър ли е гласовият контрол?

Всичко това те кара да се питаш дали пък следващият път, когато автомобилните производители решат да правят промени във върха, не би било добра идея да наемат висш технологичен ръководител, който не чак да управлява, но да заема място точно до изпълнителния директор на топ мениджърската маса? Защото справянето с новите приоритети изисква нов тип умения. Докато машинните инженери, разбира се, ще продължат да работят върху колите си, без да се разсейват с всичко ново.

Безкръвно

   Луц Мешке – човекът на „магическите шестнайсет" в Porsche

   И така, откакто се присъедини към управителния съвет на марката през 2013-а в качеството си на отговарящ за производството и логистиката, Блуме остана изолиран в спокойния свят на Porsche – производител, изкарващ година след година надеждните си двуцифрени маржове като от конвейер.

Марката се отличава с ниска степен на сложност – едва шест основни моделни линии, произвеждани в три европейски завода, управляеми несравнимо по-лесно от над 300-те модела, произвеждани в 100 завода, от които излизат или коли, или компоненти, или и двете.

В тази свръхсложна ситуация Блуме ще може да разчита на своя финансов ветеран  Луц Мешке – първият шеф във VW Group, настоял за първично публично предлагане и застанал зад 24-процентния дял на Bugatti в хърватския стартъп Rimac.

Въпреки, че към ежедневната му работа през 2018 се прибавиха отговорности за груповото производство на С ниво, Блуме ще има нужда от много помощ за ориентация в коварните волфсбургски капани. Затова до себе си ще има нов оперативен шеф в лицето на Арно Антлиц – някой, който в качеството на лошото ченге да отнема топлината от доброто ченге Блуме.

–

    Миналото на „Фолксваген“ познава многократни чистки, изхвърлили или понижили полетелите твърде близо към слънцето кандидати за главни изпълнителни директори. Бернхард Майер, директорът на масовата им чешка марка Skoda, бе уволнен през 2020 заради откровена амбиция, а новопостъпили като Кристиан Зенгер и Алекс Хитцингер бяха смазани, опитвайки се да извършат ключови реформи вътре.

Така инсталирането на Блуме на върха се случи безкръвно и без предупреждение – един свършен факт, който би трябвало да ограничи последиците от недоволството на старшите изпълнителни директори, спомагайки за подмладяването на висшето ръководство в групата – все пак е с 10 години по-млад от Дийс.

А в това време голямото стратегическо преимущество на Volkswagen за сега остава в сравнително ранната им електромобилна преориентация, а най-голямата им слабост ще е липсата на балансиращ традиционния автомобилен инженеринг опит в софтуера.

    Херберт Дийс ще получи своя дял признание на заслугите за ранната електромобилна прегръдка, но уволнението му демонстрира колко далеч са все още „Фолксваген“ от прехода си към софтуерната технологичност на новото време. А дигиталната щафета е в ръцете на друг машинен инженер...

Волфсбургският кандидат: България

3 х 5, или формулата на превъзбудата 

    Миналият ноември д-р Хербет Дийс сподели намеренията на Volkswagen Group да изнесат част от конвенционалното си производство на изток от вече пренаселената Централна Европа.

Новината предизвика у нас спонтанен прилив на свенлива превъзбуда. Изненадани от новината, с някак прибързана наивност си повярвахме, че ни е гарантирано почетното място най-малкото в късия инвестиционен лист за кандидатите на Волфсбург. Развитието на процедурата е повод за кратък и лишен от претенции ситуационен преглед по метода от общото към частното. 

От конските сили до данните – трансформацията 

    В продължение на вече две и половина поколения, дори у нас, автомобилът се превърна в мечтаната „машина за свобода“, съчетаваща по неповторим начин транспортното средство с инструмента за лично изразяване на притежаващия го. При около милиард и половина превозни средства, милиард от които коли, проблематиката на съжителството между човека и любимото му МПС принудиха дори лаика да вижда в колите елемент от мобилната екосистема, която, заради базовата си обществена значимост, бързо се превърна и в любим инструмент за политика.

Да беше само това: естествено ограничени от потребността за гориво и зависими от пътната инфраструктура, автомобилите се превърнаха в мощен инструмент за обществена промяна, а успехът им – в предизвикателство както за чистотата на въздуха, така и за качеството на инфраструктурата. Да не говорим за напрежението, което започнаха да упражняват върху ресурсите изобщо.

Бързият ръст на развиващите се пазари пък, Китай най-вече, повиши още амплитудата на тази динамика. Вече част от настоящето са още по-трансформиращи промени: с естествения стремеж на китайците да излязат от родината си, интензивността на глобалната пазарна конкуренция ще нараства. С това сложната автомобилна верига на добавената стойност и отпечатъкът й върху планетарния икономически пейзаж се превърна в постоянен обект на политическия интерес. 

Развитието на технологиите – обхващащи всичко от интерактивните системи за сигурност през свързаността до автономията – са друг източник на трансформация. Предстои пренасянето на механичната душа на автомобила в дигиталния свят – миграционно пътешествие, изискващо нови умения, което вече привлича конкурентни хищници извън историческия си индустриален хабитат. С неизбежните промени във веригата на добавената стойност данните ще започнат да засенчват конските сили, а с тях на трансформация ще е подложен и фундаменталният бизнес модел на колите.

Без да навлизам в подробности, част от който сме бистрили надълго тук, само ще кажа, че сложното преплитане на фактори като пазарна динамика, промени в структурата на търсенето, моделите на употреба, новите компетенции, свързаността, постоянно затягащите се регулаторни стандарти (които поставят под огромно напрежение баланса на енергийни източници и суровини в технологичния портфейл на производителите) и общественият дебат върху социалните и икономически ползи от мобилността и справедливото разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност очертават пейзажа на най-големите исторически промени пред една от най-комплексните човешки икономически дейности.

През последния половин век сме свидетели как – независимо от шарените си регионални диспропорции и икономическа цикличност – автомобилните продажби растат с годишен темп от около 3%, което е около два пъти над ръста на населението. Вече трета година отвъд прага на първия си милиард, превозните средства по пътищата на планетата хвърлят с небивал замах пет основни групи проблеми на масата: 

1. Пазарната динамика 

Как да се справим с растежа на развиващите се пазари в условия на зрели Европа, Северна Америка и Япония? 

2. Новото поколение и моделите на притежаване 

В хармония ли са бъдещите ни планове за растеж с възгледите за колите на поколение Z? 

3. Дигитализация и свързаност 

Как да добавим и получим стойност в една мобилна среда с експлозивно растяща свързаност и как да отгледаме таланта, от който ще се нуждаем, за да я управляваме? 

4. Регулации 

Как да балансираме технологичния си портфейл от задвижващи системи, енергийни източници и суровини, така че в условията на променливи и затягащи се регулации да съхраним щастливия блясък в очите на потребителите по четирите края на компаса? 

5. Обществен дебат 

Как да чуем всички смислени гласове в публичния разговор за мобилността, така че да покрием сложните й обществени аспекти и гарантираме равномерно разпределение на регулаторната тежест по цялата верига на добавената стойност?

Една добавка от мен: при цялата им дигитализация, автономизация и не знам още каква „-зации“, ще съумеем ли да съхраним непокътната първичната механична същност, заложена в душата на колите? 

От 2015 до днес – Volkswagen Group 

    От деня на първия взрив на дизеловата криза през 2015-а умувахме обилно върху превратностите на съдбата във Volkswagen Group. Истината е, че за три години една компания с труден за осмисляне мащаб не просто покри щетите от нещо, което в началото приличаше на библейска катастрофа, но, погледнато ретроспективно, успя да съхрани репутацията си. Всичко това – в удивително кратки срокове.

Днешен „Фолксваген“ има своя корпоративна интерпретация на втората петица от днешната ни формула, които стратегията им за 2025 г., наречена TOGETHER, подрежда така:

1. Брандово позициониране, задвижващи системи, архитектура

Производството на коли, покриващи нуждите в най-разнообразни сегменти и региони през географски диференцирана идентичност на марките в портфейла им.

Висок темп на разработване и въвеждане в производство на електрифицирани задвижващи системи, съпроводено с консолидация на конвенционалното предлагане за определени пазари. Казано на български, ускоряваме електрификацията, но пазим приемствеността.

Предвид фактът, че средно между 20 и 30% от себестойността на един електромобил произтича от батериите, концентрацията на експертиза в тяговите батерии, съчетана с партньорски модели, се очертава като ключов технологичен приоритет.

Водещи хорото на модулните автомобилни платформи от първата му стъпка, Volkswagen си поставят вътрешната цел да свалят разходите, произтичащи от тях, с още 30%. Пътят е намаляване на сложността им, синергия и нулеви технологични застъпвания в гамите на отделните марки. 

2. Моделен подход, потребителски опит 

Volkswagen смятат да приложат „линейния“ подход в моделната организация на четирите си основни марки, който ще им даде възможност да проектират новите си модели серийно. Това ще стегне организацията на моделното проектиране, фокусирайки я върху крайния резултат.

С отдалечаването на колите от механичната им същност и ръста на софтуерните компоненти в тях, Волфсбург си поставят за цел да бъдат водещи и в качеството на интерфейса за общуване между човек и машина. „Центровете на бъдещето“ в Потсдам, Сан Франциско и Пекин ще имат ключово участие в развитието по тази стратегическа линия.

3. Прегрупиране на компонентите, верига на доставките, партньорства

В светлината на настъпващата електрификация голямата цел тук е създаването на конкурентен бизнес модел в автомобилните части, който да е в състояние да пренесе изобретената от VW конвенционална компонентна съвместимост в епохата на електрификацията.

Веригата на доставките ще се оптимизира и по линия на регионални партньорства в икономичните сегменти, пътят към които минава през серия тактически съюзи.
 

4. Автономия и умна мобилност

Първата от мантрите на XXI век повелява под ръководството на Audi до 2021-а групата да развие ключовите си компетентности в автономията, насочвайки в три основни направления: лична употреба, системи за споделена мобилност и товарен транспорт.

Ключовата цел тук очевидно е да се нагази дълбоко в очертаващия се канал на потреблението на иновативни мобилни и транспортни услуги и да се проучат възможностите за създаването на печеливши бизнес модели.

Споделено схващане в индустрията е, че умната мобилност изобщо се очертава като един от големите конкурентни терени на бъдещето и на групово ниво предлагането им е структурирано във вече работещия Комитет за цифрови услуги.

5. Оперативна и организационна ефективност, интегрирано планиране, организация 4.0

Ефективността ще гони допълнителното сваляне на административните разходи, както и тези за единица продажба, в които „Фолксваген“ виждат още резерв.

Интеграцията в планирането на групово равнище се провижда през напасването в стратегиите на отделните марки, а крайната цел е сваляне на ресурсоемкостта и вдигане на общото качество на планирането.

Най-малкото общо кратно в този раздел е създаването на организация 4.0, която да обхване различните аспекти на организационното развитие, създавайки вкус към управление на технологичната промяна с конкурентната гъвкавост на предприемаческия дух.

И нещо, което няма да прочетете в нито една стратегия: в групата няма никакво съмнение, че технологиите на бъдещето, ориентирани около електрификация, дигитализация, автономия и нови мобилни решения, предстои да бъдат основните носители на добавената стойност в постмодерната автомобилна индустрия.

Цялото базово преструктуриране на производствения, развойния и логистичен капацитет в групата, в чийто контекст днес всъщност говорим, е ориентирано около концентрирането на най-голямата част от дейностите по тях в Германия. Казано по-просто, работата с най-висока добавена стойност и с най-голям залог за бъдещето ще се върши у дома, а възможно най-голяма част от технологичното и организационно наследство на полека отиващата си конвенционална епоха подлежи на изнасяне в региони с по-ниска икономическа интензивност. 

България на този фон 

    Човек логично се пита как фона на този глобален пейзаж подхожда на България.

Като регион със сравнително ниска икономическа и технологична интензивност – ще ви отговорят учтиво на корпоративен новговор. И няма да са далеч от истината: деиндустриализирана, с инфраструктура от миналия век и сходни по качество обществени системи и отношения, днешна България положи изпита по неразбиране на приемствеността с пълна шестица, че и похвална бележка до родителите в допълнение.

Настоящата ни държава, която е в списъка на евентуалните дестинации за новата производствена инвестиция на шефския етаж във Волфсбург, обаче има да отговаря на серия въпроси.

Рамката 

    Не съм макроикономист, ала не е и необходимо да бъда, за да констатирам очевидното: България е регионът на ЕС с най-ниска икономическа интензивност. В продължение на едно поколение време положихме последователни усилия да отхвърлим и по същество унищожим по-голямата част от направеното през първата ни индустриализация.

Това естествено не е примитивна носталгия по миналото, а фактологическа констатация: крачката назад от прага на Третата индустриална революция, пред който се намирахме, е факт. Работата е там, че не просто се деиндустриализирахме, а върнахме с един оборот назад обществените системи и отношения, обезпечаващи технологичния ни напредък.

Когато един инвеститор влезе в режим на вземане на подобно решение, той се интересува от едни-единствен показател – капиталовата възвращаемост (ROI). Тя се определя от последната петица в днешното уравнение.

Какви са българските стратегически приоритети? Не съм лишен от чувство за хумор, ала подобен въпрос звучи наивно и нелепо. Ако ги имахме – и още повече – ако те бяха облечени в някакъв вид стратегия за бъдещото ни развитие, най-малкото, което нямаше да сме, е държавата с най-нисък БВП в Европейския съюз.

Липсата на национален хоризонт за икономиката на бъдещето ни е най-дълбокият белег за липсата на суверенно схващане за себе си. Ако да бихме го имали, потенциални инвеститори като VW щяха да гледат на нас като на приоритетна, не резервна инвестиционна дестинация. Простата причина е, че по-голямата част от работата, която би ни направила привлекателни, щеше вече да е свършена.

И така, проявите ли неблагоразумието да влезете подготвен само с клишета от типа „стабилност“ на среща с екипа на едрокалибрен, стратегически автомобилен началник, управляващ стотици милиарди, ще се наложи да отговаряте на серия трудни въпроси, които далеч надхвърлят общите приказки за членството в геополитически съюзи, фиксирания курс на лева и ниските данъци. Ето как биха могли да изглеждат част от тях:

1. Какво е нивото на локализация в крайния ни продукт, което местната верига на доставките евентуално може да обезпечи?

Имате ли регулаторна рамка, фиксираща задължителен минимален местен произход на компонентите за бъдещото ни производство? Тук отговорът е отрицателен, което за автомобилен производител в държава със слабо развит производствен сектор всъщност е добра новина. Много често производители с добре развита верига на доставките като „Фолксваген“ са в състояние да произвеждат с такъв мащаб, нива на синергия и ефективност, че напълно да неутрализират ефекта от ниската цена на местната работна сила, чиято обратна страна са ниската квалификация и производителност.

2. Как сте с инфраструктурата – транспортна и енергийна?

Разполагате ли с железопътни линии, обезпечаващи надежден и сигурен транспорт на части и коли по нашите стандарти за сигурност? Колко от морските и речните ви пристанища са оборудвани с отговарящи на логистичните ни стандарти РО-РО терминали? Производството на коли, знаете, е енергийно интензивен процес. В състояние ли сте да гарантирате доставката, качеството и стабилната цена на жизнено необходимите енергоносители? 

3. На какво ниво са образователната ви система и науката в контекста на качеството на работната сила?

В състояние ли е да обезпечи няколкото хиляди „сини яки“ с професионални умения за работа в съвременно автомобилно производство? Сходен въпрос към висшето образование за стотиците бели, от които ще имаме нужда.

Забравете общообразователните умения, тук говорим за тясно специфичен професионализъм, вариращ от работа с борон, мартензит, алуминий, магнезий и въглеродно усилени композити до анализа, моделирането и управлението на дигитализирани производствени процеси и сложни вериги на доставките. Можем ли да разчитаме на местния ви научен потенциал в изследванията и развитието? 

4. Що за вътрешен пазар сте и какво е нивото на потреблението ви?

Говорил съм толкова по тази тема, че днес ще мълча изразително. 

5. Какво предлагате под формата на инвестиционни стимули?

Тук е най-деликатната част, тъй като ще се налага да компенсираме очевидни дефицити по горните точки и фундаментално несвършена работа от миналото с отстъпчивост по изключително деликатната тема за пакета национални предложения, имащи за цел да привлекат инвеститора.

Позволявам си обоснованото предположение, че тук рискуваме най-много. Причината е в комбинираното действие на два фактора: качество на държавната администрация и липсата на опит в подобни сложни преговори, съчетана със стихийния импулс по това да спечелим на всяка цена. Предстоят два кръга избори и ще проявим голяма глупост, ако сред факторите за привличане изпуснем вероятността да компенсираме липсата на качество с максимално допустимата от ЕК държавна помощ. Казано иначе – да платим безпрецедентно висока национална цена в името на поредните избори. 

Вместо епилог 

    Останаха извън формата 3 х 5, но заради важността им, вместо епилог,  още три въпроса:

Важно ли е в България да имаме автомобилно производство? 
Ако отговорът е да вследствие на сериозен анализ, какво тогава обуславя реактивното ни поведение, а не сме инициатори на мотивиран и добре обоснован лов на инвеститори?

Наясно ли сме с качеството и количеството на работната си сила в такъв инвестиционен контекст?

Като гледам кои са обсъжданите дестинации, се питам и осъзнаваме ли истинската сериозност на регионалните си диспропорции?

Къде във всичко това е българският национален капитал днес дори няма да се питам… 

–

    И така, в контекста на четвъртата индустриална революция една страна, направила крачка назад от прага на третата, твърди, че е заинтересована да привлече милиард и половина от Volkswagen Group в условия на практическа неподготвеност за инвестиция от подобен мащаб.

Фактът, че имаме повод да водим този разговор обаче сам по себе си е много положителен: дава надежда, че, докато се надяваме за „Фолксваген“, имаме шанс да осмислим проблемите си и формулираме национална стратегия за реиндустриализация, която се очертава като единствения билет за отпътуване от тъмния ни провинциален ъгъл.

И да, истински се надявам да не пропуснем случая. От превъзбуда.