Безкръвно: тектониката Volkswagen

Друг машинен инженер поема дигиталната щафета

   Херберт Дийс и Volkswagen ID.Buzz

     Изминаха едва десетина дни от новината за оттеглянето на изпълнителния директор на Volkswagen Херберт Дийс „по взаимно съгласие“ и по неволя се налага да доунищожим най-сладката част на „Глупавия сезон“ (според Cambridge Dictionary, „Време в годината, обикновено през лятото, когато поради липсата на важни политически новини, вестниците са пълни с маловажни истории.“) и с малко индустриални автомобилни разсъждения.

На мостика на един от най-големите автомобилни колоси ще го наследи управляващият Porsche Оливер Блуме, който ще съвместява отговорностите в спортната марка на групата със съдействието на главния й финансов директор Арно Антлиц, който се заема с операциите в ролята на главен оперативен директор.

Всичко това влиза в сила точно след месец – на 1 септември, а напускането му идва в момент, когато огромната компания се е запътила да изпреварва Tesla, ставайки световен електромобилен лидер, да навакса софтуерното си изоставане и да извърши първичното публично предлагане на своята дойната крава „Порше“.

Малко контекст

    По време на четиригодишния му престой като главен изпълнителен директор на Vokswagen бъдещето на Дийс бе поставяно под въпрос не е един път. Последният случай беше в края на миналата година заради разминавания с влиятелния Работнически съвет по електрификационната стратегия и стила му на управление.

64-годишният Дийс беше откраднат от BMW малко преди „Фолксваген“ да признаят манипулацията на милиони дизелови автомобили с цел заобикаляне на емисионните тестове през 2015-а. За него може да се каже, че е инициатор на най-агресивното електрификационно усилие сред традиционните автомобилни производители, печелейки аплодисменти от хора като неуспешно опиталия се да го привлече в Tesla през лятото на същата година Илон Мъск.

54-годишният Блуме, за когото ще стане дума след малко, бе предмет на много дискусии като негов наследник, но вероятността за смяна бе отложена след като договорът на Дийс бе удължен до 2025 г.

Дийс промени Volkswagen

    Херберт Дийс инициира амбициозен тласък в цялостната преориентация на един от най-големите автомобилни производители, производството на батерийни клетки включително, получавайки подкрепа и за планираното за четвърто тримесечие първично публично предлагане на Porsche. Същевременно той допускаше търканията със синдикатите във „Фолксваген“ и други от заинтересованите страни в конгломерата от време на време да придобиват публичност. Оприличи VW на „танкер, обрасъл със стари структури“, нуждаещи се от разчупване, и обеща модернизация и по-бързи действия. Според източници от компанията, твърдият лидерски стил води до постоянни търкания, подкопаващи ефективността му; погрешни стъпки по ключови проекти, какъвто е софтуерното звено на групата, също допринасят за тектониката на най-високия етаж във Волфсбург. Пак според тях, семействата Порше и Пиех, притежаващи над половината от правата на глас и 31,4% от акциите на Volkswagen, са настоявали за смяната зад руля.

   Оливер Блуме и Porsche 911 GT3

Бордът се надява Блуме да има по-кооперативната нагласа на стабилен лидер, а източник, пожелал анонимност казва: „Дийс бе непоправим. Той промени значително „Фолксваген“ към по-добро, но комуникацията му бе ужасна.“

Изпълнителният анализатор на Cox Automotive, Мишел Кребс смята, че сътресенията около Дийс вероятно са причинили объркване във VW: „това не би следвало да е изненада, защото мандатът му бе нестабилен и противоречив“, споделя тя.

Така Дийс става последният от дълга поредица лидери, отхвърлени от сложния коктейл на властовите центрове в гигантската структура. Сблъсъци със семейството на контролиращия акционер, профсъюзите и германската провинция Долна Саксония, явяваща се важен акционер (11,8% от капитала и 20% от правата на глас), видимо подкопаха представянето му, слагайки край на кариерата на Берлинер ринг № 2. В съвместното изявление Волфганг Порше и Ханс Мишел Пиех четем: „Херберт Дийс насочи стратегически групата Volkswagen към електромобилността; негова е заслугата днес тя да е в силна позиция за по-нататъшна трансформация.“

Главният изпълнителен директор между 2002 и 2006 Бернд Пишетсридер, както и управляващият едноименната марка от 2005 до 2007 г. Волфганг Бернхард, напуснаха позициите си след поредица конфликти със Съвета на работниците, чийто настоящ шеф Даниела Кавало предупреди, че подкрепата за удължаването на договора на Дийс ще зависи от това дали той ще успее да задържи групата в челните редици на европейската автомобилна индустрия. В изявление, което може да се приеме като предупреждение към наследника му, тя каза, че „сигурността на работните места и доходността са с еднаква важност“.

Нови разломи

  Заедно с всичко друго, преждевременното напускане на Дийс е индикатор за изключително дълбоките индустриални автомобилни разломи, отварящи се покрай мощния и все по-синтетичен политически натиск за електрификация. Става дума за това, че преди всичко останало, сред фундаменталните причини за отстраняването на Дийс станаха проблемите в софтуерната структура на групата, заради които се отложиха ключови проекти на Porsche (електрическият Macan), Audi (автономният проект „Artemis“) и Bentley. А те са пряко следствие тъкмо от този натиск и все още подлежащата на преработка корпоративна травма „Дизелгейт".

Самото обстоятелство, че софтуерни проблеми могат да костват работата на изпълнителния директор на водещ световен автомобилен производител трябва да ни говори много за състоянието и посоката на най-сложната човешка икономическа дейност. Положението му изглежда е станало незащитимо, предвид лавината от софтуерни проблеми, които най-напред отложиха дебюта на първия от семейството ID модели, а впоследствие клиентите все още трябва да оставят колите си при дилъра за актуализация, проблемите с чието осъществяване по въздуха видимо продължават.

   Проектът Artemis на Audi е концентриран върху електромобили с напреднала
софтуерна автономия; концептуалният Urbansphere дава насоки за дизайна

   Твърдият му стил на работа го остави изолиран в ситуация, която повече от всякога налага строеж на мостове: в стремежа си да превърне „Фолксваген“ в електромобилен лидер, той многократно влезе в пряк конфликт с профсъюзните водачи, предупреждавайки че VW губят от Tesla и се налага съкращаването на хиляди работни места. В същото време неуспехите на софтуерното звено Cariad успяха да подкопаят и подкрепата на могъщите семейства Порше/Пиех, откъдето дойдоха и предупредителните изстрели.

През декември Volkswagen прегледаха управителния си съвет, лишавайки Дийс от някои отговорности, вменявайки му същевременно промяната в Cariad. Въпреки сериозното преструктуриране оттогава, Дийс не успя да накара проблемите да изчезнат.

Липсата на съгласуваност в Cariad отложи пускането на важни нови модели, включително изцяло електрическият Macan на Porsche, чието IPO предстои през четвърто тримесечие. Да беше само това: в Щутгарт планират позициониран над Macan и Cayenne флагмански електрически SUV под кодовото наименование К1.

По сходни причини се отложи с две години до 2027-а премиерата на новата електромобилна линия Artemis в Audi; по-рано през юли стана ясно и че ултралуксозните Bentley вероятно няма да успеят да се електрифицират изцяло до края на десетилетието, както бе планирано, отново поради софтуерни проблеми. Така мнозина анализатори провидяха големия провал на Дийс в поемането на Cariad. Тук е добре да се подсетим и за обстоятелството, че едно от големите теоретични електромобилни предимства, каквото е механичната им опростеност, се компенсира повече от равностойно със свръхсложните им софтуерни платформи, без които те не могат.

Исторически погледнато, ключова специфика в характера на Волфсбург като централа на индустриален гигант е тази, че той винаги е бил в състояние да хвърли много хора и пари в решаването на даден свой проблем. Ала модернизацията на компания с трудни за осмисляне размери за дигиталната епоха налага привличането на талант и изграждането на умения, простиращи се далеч отвъд традиционните зони на експертиза. В това време потреблението изисква интуитивен потребителски интерфейс и услуги, които са в състояние да създават нови приходни потоци, ако се управляват правилно. „Софтуерът е ключът към бъдещето“, отговори в Tweeter Илон Мъск на въпрос от свой последовател за смяната на мениджмънта във VW.

На Дийс естествено не му липсваха амбиция и размах: последният му инвестиционен план предвижда инвестирането на 89 млрд. евро в софтуер и електромобили само през предстоящото половин десетилетие. Миналата година от народната марка заявиха, че възнамеряват да наемат 10 000 души в софуерната си дейност – обстоятелство, което ще ги направи една от най-големите европейски компании и в това пространство. Съвсем наскоро, преди няколко седмици Дийс подсказа големи инвестиции в Китай за наемането на няколко хиляди софтуерни инженери на най-големия автомобилен пазар.

Залогът също му бе ясен: той неведнъж се е позовавал на неуспеха на Nokia да отговори на появата на iPhone на Apple и убеждението, че автономното шофиране ще доведе индустрията до още по-фундаментална трансформация от миграцията към батерии като предупредителни наративи.

Извеждането на автомобилния колос от софтуерното тресавище не обещава да е проста работа. Независимият анализатор Матиас Шмит смята, че Блуме трябва да предизвика по-дълбока културна промяна в Cariad, съмнявайки се, че германските автомобилни мениджъри ще се справят с бизнеса сами: „Те трябваше да набележат най-добрите хора от Силиконовата долина – не можете да ръководите софтуер с автомобилни хора“.

От Дийс към Блуме

   Проблемите с Cariad бавят електрическия Porsche Macan

    Назначаването на Оливер Блуме за следващ шеф във „Фолксваген“ от 1 септември вещае преход от хаотичния, непредсказуем, твърд стил на предшественика към повече екипна култура.

Възпитаник на стажантската програма в Audi с 28-годишен опит, 54-годишният обитател на С нивото в групата и изпълнителен директор в „Порше“ от 2015-а, какъвто ще остане и сега, Блуме няма същото звездно присъствие в LinkedIn и Tweeter, но е доказал, че разпознава автомобилните тенденции. Самото обстоятелство, че подкрепи първия електрически модел на марката Taycan, който днес се продава по-добре от 911, подсказва много.

„Оливер Блуме е екипен играч, който не се бута пот светлината на прожекторите, но ако няма консенсус, не се страхува да има последната дума“, са думи на анонимен източник от обкръжението му. Наскоро – след обявяването на планове за листване на Porsche в потенциално мега-IPO – позицията му допълнително увеличи тежестта си, а с успешното водене на спортната марка си спечели и доверието на фамилиите Порше/Пиех, контролиращи най-големия акционер на групата Porsche Automobile Holding SE.

Марката е най-печелившият германски автомобилен манифактурист и играе ролята на дойна крава в групата: с марж на печалба от 16% в Щутгарт работят да я вдигнат до 20 в следващите няколко години. Блуме ще поеме поста начело на VW Group, за да установи „лидерска култура, превръщаща екипната работа в основен приоритет“ – четем в съобщението от Волфсбург. „Да, тъкмо това, с което Дийс не се справил“ – мисля си аз, четейки.

Няма гаранции обаче, че консенсусният подход на Блуме ще се справи с мощния Работнически съвет, който играеше ролята на постоянно остър трън в петата на Дийс при опитите му за прокарване на реформи.  Също така, предстои да видим дали ще бъде същият електромобилен пурист като предшественика си, застъпил се за извънредния фокус върху батерийните електромобили. Добре е да не забравяме, че независимо от ръководството на проект „Taycan“, той прояви и интерес към други нисковъглеродни технологии, инвестирайки в захранвано от вятъра съоръжение за производство на устойчиви алтернативни горива в Патагония.

Машинни инженери в дигиталната епоха

    При цялата й експлозивна дигитализация в последното десетилетие човек започва да се чуди защо глобалната автомобилна индустрия се управлява от същите инженери, които са там от началото й преди почти 140 години. Не е ли време някой дигитален родом, краен IT човек, да хване юздите най-високо?

Последният трус във Волфсбург доведе до замяната на един машинен инженер с друг, но нека не се бъркаме: традиционно високият запас от инженерни умения на тези позиции има сериозно основание. Независимо от обстоятелството, че колите все повече губят механичната си душа и вероятно ще стават все по-електрифицирани и автоматизирани, металните им структури на колела ще продължават да придвижват с висока скорост хората по пътища, споделяни с други коли. Всички тези превозни средства ще трябва да бъдат все така добре направени, че да са безопасни, удобни и устойчиви при всякаква скорост и всякаква среда, а това изисква силна традиционна инженерна мощ.

Тогава? Херберт Дийс очевидно се е спънал в грубия си стил на управление, но акционерите Порше и Пиех изглежда са били най-загрижени за неуспеха на Volkswagen да изгради бързо нужния за настоящото и следващите поколения автомобили софтуерен капацитет.

   Арно Антлиц във Volkswagen Arteon

Не, че не опитаха: създадената през 2019-а софтуерна компания Cariad имаше за задача да достави софтуерните архитектури за всички марки в групата и нае 5000 инженера с амбицията да удвои броя им, превръщайки ги във втората по големина европейска софтуерна корпорация след SAP. В лицето на Дирк Хилгенберг тя се управлява от индустриален ветеран с планини от първокласен  IT опит, натрупан главно в BMW. Но задачата му е да справи с най-сложното историческо IT предизвикателство във „Фолксваген“: изграждането на две цялостни софтуерни архитектури – една за „старите“ превозни средства с двигателите с вътрешно горене и една за „новите“ електромобили. За всички 10 марки. Бързо.

Cariad закъсняха с доставките, довело до забавяне на ключови нови модели, и марките в групата с висок марж Audi и Porsche естествено не са доволни. В Китай пък колите с марка VW дразнят IT изкушените си потребители, открили че дигиталната функционалност в новите им електромобили липсва.

Дийс бе пряко отговорен за Cariad; негова беше идеята за обединяване на софтуерните дейности в групата с цел изграждане на единна софтуерна платформа и архитектура за всички – напълно логично упражнение, с което механичните им инженери се справиха блестящо преди десетилетие. Не е сигурно обаче дали е осъзнавал истинската трудност на подобно предизвикателство; „Ние осъществяваме немислимото“, казват Cariad на своя сайт.

Което, както подсеща гост колумниста на Automotive News Ариен Бонгард, ме връща към въпроса дали цифровизацията, новите автомобилни софтуерни архитектури, автомобилната свързаност и други базови цифрови приоритети не биха били решими по-добре от някой, израснал с битове и байтове и учил как цифровите технологии подлежат на интеграция със старата автомобилна парадигма; някой, за когото приложението на новите технологии  е много по-„мислимо“.

Не един и два пъти тук е ставало дума, че софтуерът и всички цифрови неща са сред фундаменталните фактори за сполучлива трансформация на автомобилната индустрия. Но я опитайте да преброите колко IT момчета и момичета работят във висшия мениджмънт на световните автомобилни производители? Назначаването на изпълнителен директор от тези среди със сигурност все още изглежда някак свръхрадикално, ала от друга страна стои въпросът няма ли някой с подобно професионално родословие да бъде в по-добра позиция да управлява трудната за осмисляне от гледна точка на механичния инженер дигитална трансформация? Няма ли той или тя да бъдат по-добре подготвени да оформят необходимото сътрудничество на автомобилната индустрия с компаниите от технологичния сектор? И най-накрая, няма ли подобно назначение да бъде един по-адекватен отговор на променящото се клиентско поведение?

Самият аз не съм сигурен в отговора, но няма как да си затворим очите пред обстоятелството, че потребителите вече не се впечатляват толкова от обема и въртящия момент на двигателя; в религиозното си благоговение потребителите на Tesla например са склонни да пренебрегват очевидните механични провали в качеството на електрическия им фетиш, а междувременно и безопасността престана да бъде уникалното продажбено предложение от миналото, защото автомобилите като цяло вече се приемат за много безопасни.

Това, което потреблението днес гледа, е насочено почти изцяло в дигиталната област:

• Поколение Z иска безпроблемно онлайн и офлайн изживяване;
• Поколение Z иска подпомагащи системи, които действително помагат;
• Поколение Z иска приложения, показващи надеждно къде и как да заредят електромобилите си.

И задават въпроси, като този: Колко добре е свързана колата? Лесно ли свързвам телефона си? Колко време отнема зареждането на всички приложения? Надеждни ли са чувствителните на допир повърхности? Наистина добър ли е гласовият контрол?

Всичко това те кара да се питаш дали пък следващият път, когато автомобилните производители решат да правят промени във върха, не би било добра идея да наемат висш технологичен ръководител, който не чак да управлява, но да заема място точно до изпълнителния директор на топ мениджърската маса? Защото справянето с новите приоритети изисква нов тип умения. Докато машинните инженери, разбира се, ще продължат да работят върху колите си, без да се разсейват с всичко ново.

Безкръвно

   Луц Мешке – човекът на „магическите шестнайсет" в Porsche

   И така, откакто се присъедини към управителния съвет на марката през 2013-а в качеството си на отговарящ за производството и логистиката, Блуме остана изолиран в спокойния свят на Porsche – производител, изкарващ година след година надеждните си двуцифрени маржове като от конвейер.

Марката се отличава с ниска степен на сложност – едва шест основни моделни линии, произвеждани в три европейски завода, управляеми несравнимо по-лесно от над 300-те модела, произвеждани в 100 завода, от които излизат или коли, или компоненти, или и двете.

В тази свръхсложна ситуация Блуме ще може да разчита на своя финансов ветеран  Луц Мешке – първият шеф във VW Group, настоял за първично публично предлагане и застанал зад 24-процентния дял на Bugatti в хърватския стартъп Rimac.

Въпреки, че към ежедневната му работа през 2018 се прибавиха отговорности за груповото производство на С ниво, Блуме ще има нужда от много помощ за ориентация в коварните волфсбургски капани. Затова до себе си ще има нов оперативен шеф в лицето на Арно Антлиц – някой, който в качеството на лошото ченге да отнема топлината от доброто ченге Блуме.

–

    Миналото на „Фолксваген“ познава многократни чистки, изхвърлили или понижили полетелите твърде близо към слънцето кандидати за главни изпълнителни директори. Бернхард Майер, директорът на масовата им чешка марка Skoda, бе уволнен през 2020 заради откровена амбиция, а новопостъпили като Кристиан Зенгер и Алекс Хитцингер бяха смазани, опитвайки се да извършат ключови реформи вътре.

Така инсталирането на Блуме на върха се случи безкръвно и без предупреждение – един свършен факт, който би трябвало да ограничи последиците от недоволството на старшите изпълнителни директори, спомагайки за подмладяването на висшето ръководство в групата – все пак е с 10 години по-млад от Дийс.

А в това време голямото стратегическо преимущество на Volkswagen за сега остава в сравнително ранната им електромобилна преориентация, а най-голямата им слабост ще е липсата на балансиращ традиционния автомобилен инженеринг опит в софтуера.

    Херберт Дийс ще получи своя дял признание на заслугите за ранната електромобилна прегръдка, но уволнението му демонстрира колко далеч са все още „Фолксваген“ от прехода си към софтуерната технологичност на новото време. А дигиталната щафета е в ръцете на друг машинен инженер...

Прогрес за масите: Volkswagen T-Roc II

И антиДийс в завода

   Снимки: Volkswagen AG

„T-Roc“ върху капака, „антиДийс“ в завода – вместо въведение

    Годините под ръководството на Херберт Дийс не бяха от най-щастливите във Volkswagen. Компанията преживяваше болезнено последствията от циклона „Дизелгейт“ и се бореше както с електрификацията, така и с изместването на фокуса от механичния към софтуерния инженеринг. В процеса се наложи да се правят жертви и резултатите бяха софтуерни проблеми и съмнителни пластмаси в осмото поколение на Golf и ID 3. Днес на кормилото е Томас Шефер и въпреки драстичния спад в оперативната печалба през миналата година, нещата изглежда потръгват по-добре за Volkswagen и видимо отново има време – и, което може да е по-съществено, пари в бюджета – за някои дребни изкушения.

    T-Roc някак бързо се превърна в част от мебелировката във Волфсбург, ала си струва да се помни, че биографията му всъщност изобщо не е дълга. Докато Tiguan e вече в третото си превъплащение, оригиналният T-Roc беше представен едва през 2017-а. И тъй като с втората си генерация Tiguan беше надраснал първоначалното обозначение като заякнал Golf, T-Roc бе създаден, за да запълни нишата – доста успешно, трябва да признаем – и като краен резултат съвсем не случайно прескочи отметката от два милиона.

Та в този смисъл признанието на един от инженерите във Волфсбург за истинските букви върху капака на T-Roc звучат съвсем уместно: това е един продукт, призван да намести нещата по местата им. А което днес ще се попитам, е дали на практика успява.

Дизайн и концепция

    Ако оригиналът представляваше височък Golf с модернизиран интериор от Polo, то новият T-Roc носи едни забележимо по-облагородени гени. Използва най-новия набор от технологични инструменти в лицето на платформата MQB Evo от Tiguan, Skoda Kodiaq и много други в групата. Това не просто означава по-голям автомобил (122 мм по-дълъг): идеята на външния му вид е да развие прогресивната геометрична външност на предшественика, запазвайки някой от най-отличителните елементи, а именно „хокейния стик“ в С-колоната и изразителната раменна линия над задните колесни арки. При все че профилният силует и остъкленият горен обем безпогрешно наследяват познатата от първото поколение генетика, дизайнерите му са прерисували напълно предната и задна част с идеята да въплътят очарованието на независима експресивност, демонстрирайки концептуалната гъвкавост на новата им визуална физиономия.

    И друг път е ставало дума, че когато прекалят с флуидността, артистите от Волфсбург моментално ме губят от ложата на привържениците си; за сметка на това веднага се присламчвам отново в нея, когато дръзнат да геометризират линиите. Обхождайки внимателно колата, наблюдавам едно най-общо добре намерено примирие между двете визуални течения, в резултат на което по-зрелият T-Roc има безпогрешното излъчване на едно от най-важните послания на Volkswagen, а именно, че автомобилите им трябва да поднесат факела на прогреса по-близо до масовия потребител. Заедно с Taigo, T-Cross, Tiguan, Tayron и Touareg днешният герой е пълноправен член на едно от най-многолюдните SUV семейства в Европа. Благодарение на платформата MQB evo, в сегмента на компактните кросоувъри навлизат технологии от горните сегменти, с чиято помощ T-Roc ще трябва да се бори на всички външни фронтове.

Така по-зрелият му и „купеобразен“ вид (благодарение на по-изострено скосената C-колона) върви с увеличаване на междуосието и надвесите, с чиято помощ колата без проблем получи пет звезди от Euro NCAP. Към всичко това не мога да пропусна и характерния светлинен подпис на умните матрични диоди от последно поколение, които, като е редно напоследък, правят гледането на колата вечер, както и карането впрочем, едно далеч по-вълнуващо душата упражнение. Добавим ли към него двуцветния, жълто-черен екстериор с плътно запълващите арките си 19-цолови колела гледката е откровено привлекателна.

На ширина е пораснал със символичните 9 мм, но предната следа е с цели 30 по-широка – за по-целеустремена стойка и по-умел подход към кривите. Окачването във всички версии, дори базовите, е с предни MacPherson опори и многоточково отзад. Както преди, адаптивните амортисьори са опция, което е още един белег на прогреса в този пазарен сегмент: в прессъобщението чета, че нова смес за различните видове втулки в шасито намалява силата на ударите, без да прави компромис с страничната му твърдост. Дотук добре.

    Като начало гамата от агрегати е предобре позната: две версии на мекия хибриден четирицилиндров турбо бензин 1.5 eTSI – 115 или 150 коня; и двата се предлагат със седемстепенна автоматична скоростна кутия с двоен съединител (механична няма) и предно предаване.

В плановете обаче има още: довереният 2.0-литров четирицилиндров EA888 се завръща с лека електрическа подкрепа и 204 или 333 к.с. в T-Roc R. Следващата моделна година, разбирайте след август, ще има и два пълни хибрида; засега чувам само, че ще имат 136 и 170 коня, но се говори, че това ще бъде система в духа на Honda, базирана на 1.5 TSI. Въпреки че платформата го позволява, не се планират plug-in хибриди, тъй като Volkswagen не очакват достатъчно търсене; подобна е съдбата и на чистата, праволинейна електрификация. Най-после доживяхме: реализъм.

Да влезем

    И какво да видим? В купето, дори повече отколкото във външността, е усвоена успешно практиката за прогонване на злите духове от времето на Дийс. Така, въпреки позиционирането под Tiguan, T-Roc се усеща идея-две по-премиум. ​​Вратите му са с нови дръжки, които се дърпат нагоре вместо навън, а материалите изглеждат като значимо подобрение, включващо почти пълното отсъствие на унищожителната за всеки почтен автомобилен имидж гланцово черна пластмаса. Сребристата рамка около таблото и синтетичният текстил в духа на Mini върху него добавят доза топлина и визуален интерес, а в горната част на вратите в по-високо оборудваните версии откриваме перфориран изкуствен материал, пропускащ податливото на различни „настроения“ заобикалящо осветление – един определено спретнат щрих. Обърнато е подобаващо внимание и на детайла: охладителните ленти на монтирания в централната конзола безжичен заряден док са оформени като малък басейн, с плувци във всеки коридор. В различни сектори на таблото внимателният автомобилен археолог ще открие още и миниатюрно великденско яйце, кафени чаши, гевречета, фунийки сладолед и ключове – все мили акценти, сближаващи обитателите и колата им.

Е, не може да се отрече, че дразнещата сензорна лента за управление на вентилацията не се е изпарила, но този път не ми попречи. Причината най-вероятно е, че вече свети: докосвам червената част и въздухът става по-топъл, синята – за по-студен; всичко това е придружено от многофункционален въртящ се бутон, управляващ силата на звука и режимите на каране. Вътре е графично изчистено; линиите са ясни, логични и приятно леки, а въпреки преобладаващия дефицит на механични бутони (съвсем не пълен – слава богу) всичко работи интуитивно и в духа на най-добрите традиции на масовия германски автомобилен прогрес.

Както е редно при много фолксвагени, но необичайно за класа, гамата от опции за сядане е разнообразна: от базовата бедрена опора до превъзходната странична стабилност в R-Line. Мястото за коленете ми е повече от достатъчно, като без грижи мога да седна и зад себе си, а ъгълът на задната седалка е удобен. Над главата – щедро, дори и с люк. С 475-те си литра и допълнително „мазе“ под пода, багажникът е с много добър размер за компактен, простете, кросоувър.

    Интерфейсът за общуване с машината и информационно-развлекателната й система е обичайната за актуалната гама на „Фолксваген“: чувствителният екран с телевизионен формат е по-голям и по-разсейващ, отколкото е нужно, но менютата са гъвкаво конфигурируеми и доста бързи; повечето от основните функции са на едно докосване разстояние, а връзката с телефона е спретната, гладка и полезна – напредъкът и тук е много позитивен.

Тръгваме

    Предвид всичките ми приказки за широки следи и многораменни окачвания, както и донякъде енергичния характер на оригиналния T-Roc, човек логично завишава очакванията към новия, а най-общото ми впечатление бе по-скоро за изтънчен и най-общо по-зрял нрав.

Успях да карам само по-големия 1.5 eTSI, с който се познаваме повече от добре: към него в тази версия е добавен 14-киловатов електромотор, доставящ и 56 нютонметъра въртящ момент за общо 250. 48-волтовата система се състои от йонно-литиева батерия и ремъчно задвижван стартер-алтернатор. Тук той очевидно е омекотен с щедра шумоизолация, защото, стига да не се увлече човек в най-взискателната оборотна крайност, е забележително тих и плавен. Донякъде е изненада, че опитвалите двете версии споделят впечатлението за не толкова голяма разлика, колкото подсказват числата. И двете, продължават те, обаче не се усещат особено живи, въпреки че по-силната тегли грамотно 1399-те килограма стомана зад гърба си (хибридизацията е осезаема най-вече при потегляне от място), но изпитва видима нужда от още поне 50-тина конски сили, мисля аз, така че чакам с любопитство следващата крачка – 2.0 eTSI.

Една принципна особеност на малките турбо мотори е обстоятелството, че жаждата им за гориво зависи много от стила на каране. С моя въглеродно интензивен подход към десния педал средният разход след над 700 километра се укроти на 7,2, но съм напълно сигурен, че с по-умерени обноски зад волана би могъл да падне и с поне цял литър.

Пробвах кола с 19-цолови колела (225/45) и адаптивни амортисьори: от гледна точка на возенето, усещането бе, че доброто окачване до голяма степен компенсира негативните ефекти от големите джанти. То успява да избегне крехкостта по най-представителните участъци на Пътната агенция, с които Отечеството изобилства, знаем, като все пак не успява да бъде отличително изолиращо, но по-големите гуми с по-спортна смес доставят добре изпипан компромис между реактивност и комфорт.

    В мокрите и хлъзгави условия на българската зима кормилното управление нямаше обичайното усещане за известна обратна връзка, което част от фолксвагените притежават, но пък предложи бързина и чудесна склонност към центриране, докато общият баланс на управлението бе по-скоро в зоната на безопасното, стабилно в предсказуемостта си, недозавиване. Колата поднася ведрото усещане за волна лекота на колелата си, което подсказва за истинския потенциал на поредното много грамотно изпипано в Долна Саксония шаси.

За добро или лошо T-Roc въвежда и ново поколение системи за така неуместно определяното като „шофьорско подпомагане“. Сред лошите новини е, че народните автомобилисти най-накрая са се огънали под регулаторния натиск, монтирайки бордова камера за шпиониране на водача, в резултат на което тя се дразни, ако загледате инструментите или дисплея твърде дълго. От положителната страна е това, че показанията подлежат на минимизация през новия интерфейс, а графиката в разположения на условните 2,1 метра пред очите на водача хедъп дисплей е много добра; нравът на системата пък не е толкова зъл, колкото при пряката китайска конкуренция, а самата тя за моя радост се оказа и лесна за елиминиране.

Друга новост е адаптивният круиз контрол – впрочем един от най-плавните и най-отзивчиви, които съм пробвал, – вече сменящ лентата автоматично. По-вълнуващата част от „иновацията“ обаче е, че при поискване можеш да се върнеш към не чак толкова умния й стандартен режим: явно е върнат обратно в отговор на настойчива обратна връзка от клиентите – винаги е приятно да усетиш кога един производител слуша.

    Нямах шанс да чуя по-добрата, 480-ватова, 12-канална аудио система Harman-Kardon с 8+1 говорителя, но базовата бе съвсем прилична: един грамотно артикулиран звук, който няма да ти разплете чорапите с детайлност и дефиниция, но и не дразни с нищо определено, освен осезаемата липса на нискочестотна основа. Всичко това успявам да кажа благодарение на една ключова добродетел в тая компактна техника, правеща карането на средни и дълги разстояния едно принципно разтоварено упражнение, а именно тишината, аеродинамичната включително.

Да ги зарежем – вместо обобщение

   Днес ми е много лесно, поради което ще съм кратък: там, където оригиналният T-Roc бе жив, не непременно вдъхновяващ, наследникът му се представя като качествено по-зрял продукт. С увеличените пропорции и частично омекотен дизайн второто поколение е спътник с предразполагащо ведър нрав, направил решителна крачка напред както по отношение на интериорното пространство, така и в субективното усещане за качество.

    Най-общо казано, тук имаме работа с класическите добродетели на Volkswagen: без да е непременно превъзбуждащ, това е един впечатляващ със завършеността си компактен автомобилен продукт, обогатяването на чиято гама обещава най-малко втора серия на доброто представяне от първата. Това наричам аз действителен прогрес за масите, а колкото до настроенията към времето на Херберт Дийс, то най-добре да ги зарежем и оставим за вътрешнозаводска употреба.

     Каквото пропуснах днес, включително цената, ще наваксате в сайта им.

Цел, илюзия?

Към монетаризирането на свързания автомобил

    Ако под натиска на обстоятелствата човек реши да изпита истинския потенциал на свързаността си и пред мътния поглед на дигиталното безделие избере наистина безкрайните възможности да се пообразова, е твърде вероятно да налети и на някои истински интересни неща. 

Сред най-ценните източници на познание в автомобилния сектор са консултантите, а тия дни попаднах на анализ, който ме накара да се върна към една от автомобилните теми на бъдещето – автономията. 

В началото на месеца Berylls Strategy Advisers излязоха с любопитен анализ по темата, който днес ще обобщя под формата на диалог – курсивът ще е мой.

    В последните десетина години автомобилните производители дадоха ход на амбициозни програми за свързаност с големи обещания към клиентите и стаени надежди за ръст на приходите. Десет години по-късно обаче тези програми се разпознават почти изцяло като разходни, а не като приходни центрове.

Къде се объркаха нещата? Защо свързаността така драстично е увеличила IT комплексността и разходите, без да предоставя реална надежда за „дигитален дивидент“? Дори да няма и помен от добавени печалби (допълнителни цифрови приходни потоци), то поне можеха да се очакват ползи от по-нисък бюджетен ред под формата на икономия на разходи, като ефирните ъпдейти, да кажем. Не би – за основните автомобилни производители осигуряването на приходи от свързания автомобил изглежда почти непосилна задача.

Въпреки това изглежда, че Tesla и Google нямат подобни проблеми – не на последно място, защото се възползват от много ясната картина на дигиталното си бъдеще. Всеки, който реши, че иска да бъде световен шампион в автономното шофиране и цифровите услуги структурира всичко около създаването на стойност и основните си компетенции, както направи Tesla. 

Факт е, че самият бизнес модел на Tesla им налага – често с цената на много високи репутационни щети и хронична финансова неустойчивост – да се дистанцират на всяка цена от т.нар. „традиционни“ автомобилни производители, а след като електрификацията сама по себе си не е технологична новост, а просто още една добре позната с ограниченията си задвижваща система на пазара, то единственият спасителен бряг на отличаването остава автономията с всичките съпътстващи рискове от ранния етап на развитие и все още неясното й регулаторно й бъдеще. Това е фактическа липса на избор.

За традиционните производители нещата не стоят така просто, ала не са и невъзможни.

Предизвикателствата

    „Нас оценяват като автомобилна компания, докато Tesla се оценява като технологична компания“ – този коментар на изпълнителния директор на Volkswagen Херберт Дийс удря пирона точно по главичката: нито един традиционен автомобилен производител все още не е успял да се трансформира от инженерно настроена организация, с твърди структури и процеси, в такава с технологично ориентирани свойства, доставящи най-добрите цифрови услуги.

Често бизнес казусите се размътват със смесването на продажбите на развлекателен хардуер и тези на цифровите услуги, или пък приемането на крайно нереалистични допускания за употребата им и готовността от страна на клиентите им да плащат за тях – автомобилните производители са се самозаблуждавали.

Вярно, свързаността се е превърнала във важна характеристика за купувачите на нови автомобили, ала готовността им да плащат за услуги по модела на умните телефони е ниска до несъществуваща. На този етап потребителите са свикнали да „плащат“ за тях единствено със своите данни, като например овластяването на Google рекламата при използване на Google Maps.

Платеното подновяване на пакетите за поддръжка на услуги след безплатните пробни периоди се оказа слабо, а след провала на първите им опити за надпродаване на дигитални пакетни услуги производителите се обезверяват, най-вече при директен сблъсък с големите си технологични конкуренти. Оттук произхожда и решението на BMW да отмени годишната такса за автомобилна употреба на Apple CarPlay, давайки си сметка, че макар производителите отдавна да се опитват да създадат собствена технология за дистанциране от Apple и Google, много от тях признават, че потребителите всъщност предпочитат интерфейса на телефона пред този в колата.

Обяснението тук на пръв поглед изглежда сравнително ясно: дублирането на сходна функционалност през различни канали води до естествения избор на този, който е под ръка през цялото време, независимо от използвания вид транспорт, т.е. телефонът. Това налага производителите да създават достатъчно привлекателна комбинация от недостъпни през смартфон услуги и съдържание. То обаче по естествен път намалява броя на потребителите и създава риск от отхвърляне поради нещо, което тепърва има да дефинираме като дигитално задръстване. Тогава възниква крайно интересният въпрос: с какви, предоставяни и контролирани от нас платени съдържание и услуги ще уплътняваме времето на пътуващите, ако те използват само мобилните си телефони? Давам си сметка, че въпросът как стана така, че хората започнаха да пътуват с поглед, забит във виртуалната реалност, вместо да „браузват“ действителността, – че и на всичкото отгоре да го определят като quality time –  е голяма друга тема.

Новият подход

    Berylls наблюдават внимателно автомобилната индустрия и по-специално избледняването на вълната розови обещания за печалба от края на второто десетилетие на века. Навлизаме във фаза, в която много автомобилни производители преразглеждат – или предефинират напълно – дигиталните си стратегии, целящи подобряване на монетаризацията в средносрочен и дългосрочен план.

Въпреки, че понастоящем те не се фокусират върху дигиталния си бизнес модел, бързият технологичен подход на Tesla е явлението, което разклаща нагласите из цялата индустрия, и дори най-напредничавите автомобилни производители не се справят с идентифицирането на реалните източници на приход от предстоящото десетилетие.

Горният параграф ме подсеща, че Tesla е по същество следкризисно явление – марката се превърна в реална точка на автомобилния радар практически след дебюта на Model S през 2012-а, т.е. дори по-малко от десетилетие. В един сектор, простиращ се вече в три века, това е пределно кратък срок за правенето на прибързани заключения. Автомобилите са „дълга“ индустрия, минала през световни войни, природни катаклизми, суровинни и политически кризи, и това, което буквално до вчера приличаше повече на консервативна отживелица в новите времена на очертаваща се дълбока следпандемна рецесия може да се окаже залогът й за оцеляване. За разлика от традиционните производители, Tesla тепърва има да се справя с първото си изпитание, което – за добро или лошо – се очертава като истински тежко. За пример отново ще използвам най-големия световен производител Volkswagen, който по думите Дийс в момента харчи 2 млрд. евро на седмица и при цялата си мощ е изправен пред ситуация, която неминуемо ще наложи както спешни краткосрочни мерки за подкрепа на практически пресъхналите парични потоци през покупката на краткосрочен дълг от Европейската централна банка, така и дългосрочни под формата на преосмисляне на бизнес модела им. Така на Tesla им предстои да преминат през най-тежкото изпитание в краткия си живот, а на дигиталните приходни потоци им предстои да преминат през неизбежното чистилище на пострецесионното си преосмисляне.

При многобройните си срещи с изпълнителните директори, консултантите от Berylls често стават свидетели на частичния подход към свързаността от страна на традиционните производители, по конкретно склонността им да реагират на външни събития вместо да определят дневния ред. Открояват се обаче два фактора, които мнозинството автомобилни производители смятат за жизнено важни в тази нова фаза на монетаризация: стратегическо партньорство и контрол върху потребителския интерфейс.

Особено типична за премиум производителите е мобилизацията на собствени сили в твърде много несъществени (и неидентифициращи ги) дейности по свързаността, докато технологичните играчи Apple CarPlay и Android Auto са се промъкнали по същество много близо до потребителския интерфейс с троянските си коне.

Може би сега е по-прозорливо тези дейности да се оставят на трети страни, с които доказано не могат да се конкурират, и да се фокусират върху целенасоченото им управление. По този начин автомобилните производители могат да сменят мястото си в хранителната верига, превръщайки се в „умен“ посредник, получаващ малко парче от голяма торта. Те например биха могли да се прицелят в контрола на потребителския интерфейс за чести транзакционни приходи, пряко свързани с ежедневните или по-продължителните пътувания, като зареждане, покупка на храна/напитки или паркиране – всички те представляват огромни пазари сами по себе си. Умно позиционирани като посредник между водача, превозното средство и третата страна, автомобилните производители биха могли да се включат в нови приходни потоци. 

Когато иде реч за монетаризация обаче, значението на възприеманата добавена стойност от страна на клиента е лесно за забравяне. Все още няма автомобилен производител, предлагащ правилно интегрирани услуги за най-простите, ежедневни шофьорски нужди, като правилното определяне на началото на едно пътуване въз основа на състоянието на трафика. Функционалността на днешните автомобилни сензорни дисплеи е далеч от тази на обикновения смартфон и потенциалът за по-добра интеграция в автомобилния интериор е огромен. Само си представете как използвате предното стъкло  като „умно стъкло“ и получавате истински качествен скок, и ясно дефинирано уникално продажбено предложение – както за потребителя, така и за партньора.

Предизвикателно, не и невъзможно

    Няма съмнение, че осигуряването на приходи от свързаната кола е тежко предизвикателство. Дори технологичните гиганти не се справят добре с правенето на пари от новите цифрови услуги. Да вземем Google, които въпреки безкрайните си опити за създаване на дигитални приходни потоци, остават все така силно зависими от рекламните приходи.

Както Apple демонстрират – и спокойно могат да се превърнат автомобилен ролеви модел – път напред обаче има. И той изглежда е в бързата трансформация от историческия хардуерно ориентиран бизнес към доставки на услуги със силен хардуерен портфейл.

И кои са основните стратегии, които трябва да се предприемат, за да осигурите приходи от свързаната си кола? 

На първо място, както вече стана дума, това е стратегическото партньорство и контролът върху потребителския интерфейс. Разбира се, по-лесно е да се каже, отколкото да се направи, ала това вероятно е приоритетът пред болшинството производители. Лъч надежда е ретроспективната покупка на услуги при поискване (в която Tesla водят несъмнено), както и интеграцията на смартфон и цифрово радио в A-класата на Mercedes-Benz. Тук приходите в рамките на целия жизнен цикъл подлежат на увеличаване не само през първия собственик, а се пренасят върху втория и третия.

Дори даден производител да предприеме ограничен подход, запазвайки ролята си на хардуерен доставчик, използващ услугите за продажба на хардуера (навигационната система, да кажем) на висока цена, би могъл да спечели много. За постигане на максимално усвояване и най-висока цена монетаризацията е в състояние да се завърти около модернизирането на интегрираните услуги (без значение дали са собствени или на трети страни). После идват данните, събирани чрез постоянната връзка с колата. Автомобилните производители са далеч от използването на пълния си потенциал – било то за клиентски ориентирани цели (директно запазване на час в сервиза, базирано на реалното състояние на колата, например), вътрешни нужди (подобряване на личните оперативни постижения) или външни цели в B2B контекст (такси за интерфейс от трети страни или продажба на аналитични данни, когато законът позволява). Разбира се, монетаризацията на свързаността не се изчерпва само със създаването на приходни потоци; тя е и в потенциалните икономии на разходи, сред които са анализът на данни и ефирните ъпгрейди. 

И накрая, автомобилните производители трябва да се подготвят за автономия от Ниво 4, справяйки се евентуалния спад в собствеността върху коли и многото възможности, които произтичат от увеличаването на „полезното време“ (кавичките не са мои, но напълно ги споделям) в колата.

Накратко, залогът на успеха е в ясната цел и трудното й прилагане, както в комуникацията на тази цел, така и в осезаемата й реализация – към партньори, клиенти и индустрията изобщо.

Във време на пандемия, която съумя да добави още препятствия пред преминаващия през бездруго изключително предизвикателен исторически период автомобилен сектор, тепърва предстои да видим какъв ще е истинският мащаб на последствията. Подобни кризи имат свойството значително да пренареждат пейзажа и предстоящото пренареждане няма как да не се отрази върху темпото, с което ще отговорим на основния въпрос пред монетаризацията на автомобилната свързаност: истински валидна цел ли е тя или ще си остане просто една красива илюзия.